第8章
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2003年实现利润1150万元，2005年实现利润减亏238万元（未扣除材料涨价因素）
从以上的数字看，几年来，王佳喜抓管理业绩显著，令同行佩服不己，争相参观，效仿。下面有几个特写镜头展示给读者，让大家一睹王佳喜管理方面的才能和风采！
1、矿长会打算盘
哪个当家的不会理财，哪个矿长不会算账？王佳喜算账的方式与众不同，他是多算大账少算小账。
矿里有个94#层，煤灰分超标。在当前，小井停产整顿的情况下，如果此层煤生产，势必影响全公司的整体效益，因为新立矿煤供应铁选和桃选，产品需要新立矿的优质煤。94#层的煤质满足不了要求。
大局面前，王佳喜忍痛割爱，果断决定停下这层煤的生产，开辟新的工作面。94#层的产量占全矿的1/4，一旦停下来，在保证产量上是有风险的。然而，王佳喜认为，顾大家舍小家是新立矿应该做的。他说：“就全矿而言，这层生产了，可以保证产量，可是就全公司而言，这层煤到了洗煤厂会直接影响全公司的经济效益。这事儿我们不能干。”
这全矿1/4的产量只好从别处来完成。
煤矿安全抓住了，下一步就是怎么才能使企业效益最大化，王佳喜说，只有抓住管理这一企业永恒的主题，积极借鉴先进的管理模式，通过内部挖潜，才能提质增效。新立矿专门挑选5名责任心强的技术工人成立了全公司第一家矿级质量检查办公室，对矿里购进的材料数量、价格、质量进行全程跟踪。在系统内部实行承包，形成了从矿领导到工人，人人头上有指标，肩上指标有人挑的大好局面。通过承包，一些模糊指标得到了量化、细化。全矿在抓好安全工作的同时，形成人人抓效益，人人追求效益最大化的浓厚氛围。
2、唱好重头“戏”
在煤矿，吨煤成本中，光电耗一项就达30元左右。因此，狠抓供电管理、减少电力消耗是煤矿企业降成提效的“重头戏”。
新立矿今年上半年吨煤电力成本达到12．64元，比去年同期每吨下降了2．38元，半年节电383万度，比去年同期节电36万度，充分体现出了该矿在电力管理上的超前意识和“铁”手腕。
新立矿经营管理的担子并不轻松，特别是用电管理。随着二水平的不断延伸，电力消耗也随之增加，“水涨船高”电力成本也相应提高，怎样把电力从高成本中降下来？年初，新立矿成立了以矿长为组长的节电领导小组。每月领导小组汇报电力运行情况，并在每月的经济活动会上定性、定量地解剖分析电力费节、超的原因和措施，形成了主要领导亲自抓，系统领导具体抓，落实责任层层抓的齐抓共管局面。
领导重视的结果不光是领导亲自抓电力，而更重要的是在领导的大力督促下，新立矿制定实施了多层次全方位的用电管理方案。
——合理安排用电时间，努力降低成本。新立矿为各采、掘工作面选择配备了高耗、低额设备，各工作面负荷变更要有书面报告，他们还给井下的低压水泵，上山皮带，乳化液泵，局部风机等长时负荷安装了终端补偿器，减少了无功损耗。
——加大制约和监督机制，杜绝违章用电行为和损失浪费现象。新立矿在井下设施比较完善的基础上狠抓用电管理，他们制定了《新立矿电力承包实施细则》把管电的责任层层分解，努力降低电力成本。
——充分利用好峰谷电价的巨大差额，调整制定好用电计划。他们制定了切合生产实际的躲峰时间表，按表严格实施躲峰计划，合理调整生产班次，调负躲峰减少电力费支出。在生产和固定设备躲峰的情况下，面包厂做保健、更生厂、炼钢炉、干燥室均由白班改在零点谷时段生产。
——改善局部线路长、线经细、损耗大的供电线路，降低线变损。今年开始，他们对11901和12402线路更换线径，由原来的120平方毫米增加到180平方毫米。井下六片中央变电所到二水平三片中央变电所的变压电缆由50平方毫米更换到95平方毫米，大大提高了供电质量、供电能力和自身抗灾能力。
——减少地面绞车运行时间，由入井缆车运送人员。上半年减少电费支出6万余元。新立矿虽说是个高沼气矿井，但他们在用风上也根据掘进所需风量配备风机容量，刚开门时采用5．5千瓦风机，随着掘进不断延伸随之更换所需风机容量，尽可能减少电力费支出。
缜密的管理，强有力的手腕，使新立矿的电力费用消耗一年比一年有所降低。
“上半年，我们认真学习贯彻了七煤机字第38号文件，掌握公司的管理政策，抓住节电主攻方向，重点在管理上狠下功夫。”介绍经验时，王佳喜特别满意他们的“两条腿”走路方针，一是建立健全制度，矿成立了电力稽查小分队，上半年先后查处违章用电14起，罚款金额800余元，有效地遏制了人为的电力损失浪费。二是将电力成本全额分解承包到各井区、段队、车间，月末仲裁指标，自行安排使用，通过严格的考核，激发全矿各单位节电的积极性和紧迫感。
新立矿的用电管理是一流的，体会是深刻的，效益是明显的。上半年，全矿生产原煤54．38万吨，掘进延米11279米，比计划减亏357万元，其中电力费节支74万元。
3、全额承包增效益
作为全额承包的先行矿，七煤集团公司新立煤矿在确保全额承包政策落实到位的同时，将经营管理的各项工作具体细化，在煤质管理和节支降成本等方面狠下工夫，使企业效益呈现出良好增长态势，使全矿各项工作走在了集团公司前列。
2001年10月，七煤集团公司决定在新立煤矿实行“全额承包”试点后，这个矿采取外出“取经”、广播、板报等形式，积极引导职工对“全额承包”的正确认识，很快就在全矿形成了人人关心“全额承包”，人人支持“全额承包”的良好氛围。王佳喜特别制定出台了《承包方案》，通过层层分解，达到人人参与管理的目的。成立物资供应采购稽核组、电力稽查组、煤质煤量稽查组和因素鉴定组，对全矿的经营管理开展监察。
采用以供应科采购为主、其层单位限量资金采购为辅的方式，落实现金采购制度。每月各单位都提报准确详细的采购计划，矿里根据实际情况和价格差异，确定采购物资的品种和数量，再由基层单位填报申请单报批后，方可采购。供应、审计部门定期和不定期对所采购物资进行跟踪核查。材料使用单位也由被管者变为了主动管理者，人人身上有任务，人人身上有指标，超则受罚，节约归己，损失浪费现象不查自灭。成立了电力稽查小分队，检查控制井下设备空转、长明灯、电炉子等，对井下大泵、吹风炉等用电严格执行躲峰制度。各采煤段队和煤销科均和煤质挂上钩，各采煤队通过加强顶板管理、设专职拣矸人员等办法自觉加强煤质和浮煤管理，煤质科稽查小分队也昼夜活动，发现问题罚款。
4、算细经济账
新立矿在管理上算细了经济账。
上半年，吨煤成本降低2元多，有两个因素起到了关键作用：一是占吨煤材料费28%的坑木和火品，另一个是电力费用，这两项前者节支20万元，后者节支65万元。
降低材料有两个办法。一是堵住材料入库关，实行多方验收，不留漏洞，不给少数人可乘之机，使入库材料实打实。二是制定材料奖惩办法。按科学测算制定使用指标，超过指标消耗部分，由使用单位全额支付，而节余部分按其50%奖励。此办法初试时，有的队长不认可。他认为这样行不通。节余了矿里能奖吗？可是后来矿里一丝不苟地按制度办了，该奖的奖了，该罚的罚，结果是堵住了大电“外流”的口子。
老领导来了，请求帮忙，接一处电搞加工，朋友来说“借个光”接一处电搞生产用，亲属来了要扯电做生意。怎么办？都有面子，从情理上都该“支援”。可是一旦把电接上了，就留下后患，你去收电费，他就会说，你既然都给我接上电了，还差这点电费吗？如果这样做了，这差点那差点，到最后都是矿里掏钱付账。这样累计起来就是不小的数目。为了解决这个问题，矿里干脆把话扎死：“谁来也不行。”“宁可得罪在事先，不能得罪在事后。”王佳喜说：“老领导、老朋友和亲属来了，跟他们掏心窝子：‘你们都是新立矿的老领导、老朋友和亲属，就应该支持新立矿，别添乱。’听了这话他们就理解了，再后来就形成了规矩就好了。”
这是个好招啊，可是，不是人人都能这样做到。
5、老王笑了
由于严管，效益出来了，工资也涨了，仅以今年7月老王发工资为例，说明问题。
发7月份工资这天，老王从窗口接过这一个月的薪水，舔着手指激动地数着：一百、二百、三百……一共是1880元，不多不少和自己计算的一样。望着手中厚厚的一叠钞票，老王的脸上绽出了灿烂的笑容。