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《一个美国资本家的成长：世界首富沃伦·巴菲特传》章节:第89页,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
堆阴极射线管的分析仪，没有现代企业有的那些玩意儿。
这些简朴的作风是巴菲特特意安排的，为了实现他所谓的“机构机动
性”。如果他雇了一层的贸易商，他们就会找点可做的生意；如果雇了律师，
他们就会找人打官司。
一个精练的组织使我们把时间都花在业务上，而不是花在相互协调上。
华尔街曾有个投资银行家长途跋涉来到这个资本主义堡垒，所见的一切
令他终生难忘。他就是来自贝尔斯特恩斯的约翰·奥特，他第一次看到红狮
的时候吃了一惊。与他同来的委托人准备出售一家天然气公司，当他们告诉
旅馆门卫要去伯克希尔·哈撒韦时，门卫呆呆地看着他。最后他们总算找到
了凯威特广场，对这座位于比萨饼对面的小楼大感惊讶。那儿屋里屋外都设
有沃伦·巴菲特公司的标志。
巴菲特穿着双克马特鞋接见了他们。简单寒暄几句之后，他要求奥特的
当事人大概介绍一下情况。巴菲特现在的模样就很有特色了。他紧闭双唇，
皱起了眉毛，眉头却进入了眼镜框。听对方介绍了一个半小时之后，他问了
几个问题。天然气业的经济问题很复杂的，它要受法规的制约，同时涉及法
律问题和社会问题。奥特事先曾给巴菲特寄了一袋材料，巴菲特也十分了解。
当当事人再提供一些信息时，巴菲特重新算了一下它的经济状况。奥特发现
巴菲特没带记事本，也没有人跑进跑出为他提供支持数据。他唱的是独角戏。
三四个小时后，巴菲特根据他掌握的情况出了个价。这回又轮到奥特目瞪口
呆了，因为一般的总裁不会进行一次会谈就出价的。 （最后生意告吹了。）
巴菲特有从杂乱无章的线索中紧紧抓住主题的天赋；他简洁的作风也为
这种能耐增色不少。他认为太多的领导人反而会让他不能集中注意力，尽管
他们可能好意、热心、聪明。他们做的许多“工作”却是不必要的。 （巴菲
特的格言是：“不值得干的事就不用好好干。”）他不喜欢犹豫不决，也不
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愿拉锯般地讨价还价。他的谈判风格是想好一个价格，要么成交要么告吹，
一旦决定绝不改变。
巴菲特和比尔·斯科特两人负责投资的事，这在其他公司得有几十个贸
易商和分析家。斯科特还不是全职工作，他每天3点钟就要下班去练波尔卡
舞。所有情况下，都是巴菲特安安静静地自己研究，自己做决定（当然也与
芒格通通电话讨论一下）。与这么个一个半人的班子相比，具有相当规模的
哈佛大学基金会的职员超过100人。
巴菲特最重要的职员要数他的助手兼秘书格拉迪丝·凯丝。她把所有的
来访者拒之门外，声音单调地回答着各种问题。
财务主管维恩·麦肯齐是内布拉斯加的弗里蒙特本地人。他身体瘦小，
有一双蓝眼睛，对巴菲特忠贞不二。自60年代以来，麦肯齐从来没有要求巴
菲特加薪。“如果我觉得自己做得不够，他也不满意的话，那肯定是我错了。”
麦肯齐干巴巴地说。（巴菲特在六七十年代给他的薪水极少，但到了1986
年，他拿到了19万8千美元）。
自70年代早期麦肯齐从新贝德福德回到奥马哈以来，巴菲特从未在他面
前大声说过话，也从没表明过自己内心想法。“如果我觉得可能会伤害他，
我就不说。”麦肯齐说，“但巴菲特是这么内向，我想与他谈那些也不可能。”
这群忠实的同事中没有谁像巴菲特这么聪明。他们也不来打扰他的宁
静，巴菲特与他们相处得很融洽，但话不多，就像与他的朋友们一样。除非
有客人来，他才单独进餐，叫秘书去麦当劳订餐。 （“要一个1/4磅的，带
奶酪和法国烤鱼。”）巴菲特曾与几个儿子谈起父子兵的想法，可惜他没有
什么配角空位。芒格说幸好伯克希尔的几个部门和喜诗糖业的头儿们，不在
同一个办公室工作。具体地看，“没有谁”想过要与巴菲特一比高下，他是
可望而不可及的。
巴菲特曾收3个徒弟，丹尼尔·格罗斯曼，是个生于奥马哈的年轻网球
明星，得过斯坦福大学的管理学硕士学位。格罗斯曼不愿谈这次经历，但据
同事们说，他看起来，不能适应这儿的工作强度。最可能是因为巴菲特是个
缄默的导师，没有目的是不说话的。奥马哈的一个律师是这么样评论巴菲特
的：“马达总是不停地转，在那儿工作没有解析头脑是不行的。”
我们不知道巴菲特希望与格罗斯曼如何合作。彼得说：“这是父亲第一
次试着找一个接班人，可惜不如意。他不知该怎么做。”巴菲特从不给职员
们布置任务，也不用他们帮忙。“如果丹尼尔是想看看他怎么工作，学习点
经验，这在那儿是不可能的。”巴菲特的女儿说：“你什么也看不见，所有
东西都在他的脑子里。”那儿常常是巴菲特坐着沉思或看看文件、书什么的。
格罗斯曼终于放弃了，不过他成了加州一个成功的投资者。
1986年，巴菲特破天荒买了架二手福尔肯飞机。与其他公司的飞机比，
这架有点寒酸，花了85万美元。但这已是他一直反感的公司的臭架子了。他
在年度报告中的某封信中提起了这架飞机，戏谑地报怨它“太贵”，“太奢
侈”了。但不管他怎么不喜欢买飞机，对这架飞机还是十分钟爱的。其实这
不算改变作风，他只是飞到天上图个更清静而已。他曾对朋友说他现在旅行
得更多了，其他顾客也都认识他了。他们常向他打听市场上的事，而这正是
他痛恨的事。
巴菲特古怪的行径使他成为一个成功的投资商，但不能使他成为一个好
的管理人。他处理抽象的问题和数据比处理实际的具体问题强得多，他总是
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很谨慎地避免与别人一起处理事务。
到了1986年，他管理的已是一个大集团——一件他从没想过的事。伯克
希尔现有保险公司、蓝筹、喜诗糖业 （一家银行）、《布法罗新闻》报、家
具世界、世界百科和斯科特＆费兹，一个小钢铁厂和其他资产。
巴菲特严格限制自己的作用来弥补管理能力上的不足，他只做一些大的
决策。他常说一个人不需要“一大圈的能力”，但“知道圆周在哪儿很重要”。
他对自己的不足也很有自知之明。在管理上，他指挥大家合唱，自己却不跳
舞。（他对B夫人就没什么“建议”。）有许多经理常会干涉过多而造成许
多麻烦，巴菲特的简单作风使他避免了这个问题。
巴菲特从不要求下属的单位经理们预报赢利情况，（计算机模拟是靠不
住的；它常做一些“错误的精确”预报。）也不安排会议，（喜诗糖业的董
事长查克·霍金斯有20年没来奥马哈了。）更不把他的伯克希尔“文化”强
加于人。受过哈佛训练的斯科特＆费兹用的是全副武装的现代企业工具，预
算，计划等等；B夫人用的则是……另外的办法。但他们对巴菲特都同样感
激——他允许他们自主地经营，很少过问。
没有人像我这样，将来也不会有，不管是各宗教派别还是刚刚招兵买马的NBA球队等。