第7章 竞争对手
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以顾客为导向和以竞争为导向，这两者之间存在着巨大的差异。以竞争为导向的企业总是试图建立与一个或更多竞争对手之间的本质差异。
传统营销是“顾客导向”的，但定位理论却不是如此，定位理论是“竞争导向”的。
传统的营销方法是先研究你的目标市场，找到你的顾客和潜在顾客的需求，并通过一项营销策划来满足这些顾客。
这有什么不对吗？
有很多不对的地方。因为这正是你的竞争对手在做的事。你的对手正在研究同一群顾客和潜在顾客，并通过一项营销策划来满足他们。
也正因为如此，大多数营销策划呈现出来的结果也十分相似。
你无法通过一项与你竞争对手相似的营销策划来取得胜利，这只会引起混淆。如果想要胜出，那么你要做的就是与竞争对手产生区隔。
在我们为长城汽车提供咨询服务的过程中，我们发现中国的顾客更喜爱轿车，因为轿车看起来更体面。
中国顾客认为SUV是实用型车，少了一点社交属性。
我们还发现，其他28个中国汽车企业都聚焦于轿车业务，因为它们做了跟我们一样的调研，也正基于此，我们建议长城汽车集中资源打造SUV品牌。
这是个悖论。如果你以顾客为导向，那么你会做出企业聚焦于轿车业务的决策。如果你以竞争为导向，那么你就会像长城汽车企业那样，聚焦于SUV业务。
这是长城汽车SUV品牌最早的广告之一。
史蒂夫·乔布斯之所以总能成功开发出新产品的一个原因就在于他从不相信“以顾客为导向”。
乔布斯说：有些人说要给顾客他们想要的，但那不是我的方式。
我们的工作是比顾客更早发现他们想要什么。
在你展示给他们之前，人们不知道自己想要什么。这就是我从来不依赖市场调研的原因。
另一个不依赖市场调研的企业家是迪特里希·马特希茨（Dietrich Mateschitz），他向全世界推出了红牛能量饮料。在谈到市场调研时，他说：人们不相信这个产品的口味，不相信这个logo和品牌名。在此之前，我从未经历过这样一场灾难。
然而在1987年，迪特里希·马特希茨还是推出了红牛品牌，这个产品取得了巨大成功。
但它不是一夜成名的。红牛用了4年的时间，年销售额才达到1000万美元，之后又用了5年的时间才达到1亿美元的年销售额。
任何一个在早期看到红牛的大企业都会说：这个产品不会有市场。我们无法承担巨大的广告预算去推出一个能量饮料品牌。
在红牛上市的14年之后，可口可乐公司最终推出了自己的能量饮料品牌KMX。
KMX有机会超越红牛吗？没有任何机会。一个品牌一旦牢牢占据潜在顾客的心智，竞争对手就几乎没有机会超越这个领导者。
除了KMX，可口可乐公司还推出了另外两个品牌来跟红牛竞争：TAB和Full Throttle。TAB已经退出了市场，Full Throttle只有1%的市场份额。
如果可口可乐能更早一些推出自己的能量饮料品牌，比如在红牛年销售额只有几百万美元的时候，那么它就能打赢这场能量饮料之战。为什么可口可乐公司没有这么做呢？
在营销圈，有一个普遍的观念是，公司只有依靠大规模的广告投放才能推出一个新品牌。
既然在早期，能量饮料的市场很小，那么投入大量的广告预算就不切实际。
这可不是好的定位思维。我们会在第11章中阐释，推出一个新品牌最好的方式是运用公关，而不是广告。公关启动不需要大量费用的开销。
苹果公司的iPod并不是第一款高容量音乐播放器。创新科技公司是率先推出这类产品的企业。但是苹果公司的资源更多，它有一个更好的品牌名和更好的战略。
最为重要的是，苹果公司没有像可口可乐公司那样等了14年。在创新科技公司推出高容量MP3之后的21个月，苹果公司就推出了iPod。
如果推出一个新品牌已经太晚了呢？如果竞争对手品牌已经在心智中占据了一个强大的定位了呢？你要如何制定你的定位战略？
简而言之，就是成为“对立面”。
心智中总有一个空间是留给领导品牌的对立面品牌的，我们可以称之为定位中的阴和阳。
你可以通过站在对立面与领导品牌关联起来，心智总能够将已经存在于心智中的词汇的对立面存储起来。
冷和热，男和女，主动和被动，生与死，夏天和冬天，日与夜，奇数和偶数，光明与黑暗，天与地，上和下，好和坏，黑与白……这些都是阴阳的体现。
这就是魔爪（Monster）能量饮料所做的事。红牛和其他数千个能量饮料品牌都是用245毫升的小罐装的。
魔爪推出的是460毫升的大罐装，并迅速成为强势的第二品牌。
在美国市场，魔爪占据能量饮料市场39%的份额，红牛占据了43%。
在很多品类中，第二品牌都是领导品牌的对立面。
在1886年可口可乐上市之后，美国市场上出现了几百个可乐的竞争品牌。
这里只列出了其中一部分。现在来看，这些品牌中哪一个成了可乐的第二品牌？
是百事可乐，因为它有更好的定位战略。
百事可乐使用了和魔爪一样的战略。可口可乐推出的是188毫升的小瓶装，百事可乐推出的是348毫升的大瓶装。
在很多年里，百事可乐的广播广告不断地强调着这两个品牌之间的差别。
在20世纪30年代，百事可乐有一则节奏明快的广播广告，播出了几百万次：
百事可乐真过瘾，
355毫升，装得满满，
五分钱买两倍的量，
百事可乐，您的可乐！
（Pepsi-Cola hits the spot.
Twelve full ounces，that’s a lot.
Twice as much for a nickel，too.
Pepsi-Cola is the drink for you.）
当你的产品拥有强大的差异化特质时，你的竞争对手就很难复制你，你的广告信息就会很有力。
不必追求创意，不必不断更改你的广告传播语。只要不断地、一遍一遍地重复同样的信息。
可口可乐独特的曲线瓶就是一个强有力的视觉锤。但这个瓶子的容量是192毫升，且无法轻易改变。
如今，可口可乐和百事可乐仍然主导着可乐品类。第三品牌RC可乐仅占有很小一部分的市场份额。
立顿用的是传统的473毫升罐装，曾经是美国冰茶市场的第一品牌。之后Arizona冰茶用更大的590毫升罐装进入市场。
没多久，Arizona就成为冰茶的第一品牌，占据39%的市场份额，立顿占35%。
三星之所以能成为在苹果iPhone之后的强势第二品牌，其中一个原因是在2011年推出了5.3英寸[1]的大屏Galaxy Note。
同一年，苹果公司推出了3.5英寸屏的iPhone 4。
三星的大屏手机迫使苹果公司在后来发布了大屏iPhone系列。iPhone 5配置的是4英寸屏幕，iPhone 6配置的是4.7英寸屏幕。直到5.5英寸屏幕的iPhone 6 Plus推出市场，苹果公司智能手机的屏幕尺寸才超越了三星的Galaxy Note。
在这3年里，三星持续推广它的大屏手机，为这个品牌创造了很好的公关效应。如今，三星和苹果是品类中占据主导地位的领导者。
“大小”通常是区隔开创品类的领导品牌，打造第二品牌的一个很好的方法。这在魔爪能量饮料、百事可乐、Arizona冰茶、三星和很多其他品牌身上都得到了验证。
但还有其他的方法也能达到同样的效果。若要体现差异化的力量，巧克力棒就是另一个例子。
右图是全球领先的7个巧克力棒品牌。
在美国，巧克力棒被认为是给孩子吃的，大多数巧克力棒的电视广告也是针对孩子的。
但士力架（Snickers）不同。它推广的是“成年人的巧克力棒”。这一战略非常成功，士力架如今是全球领先的巧克力棒品牌。这是“差异化”力量的一个很好的例子。
一旦两个强势品牌主导了一个品类，第三个品牌要占据相当的市场份额就很难。
以艺术品拍卖行为例。全球两大领先的拍卖行都成立于18世纪，占据领先地位已经超过了250年。
如今，苏富比（Sotheby’s）和佳士得（Christie’s）一共占据高价值艺术品拍卖市场80%的份额。
另一个将新品牌与市场领导品牌区隔开来的方式是“价格”。很多品牌是通过价格区分建立起来的，要么占据高端市场，要么占据低端市场。
美国有很多咖啡店出售咖啡和三明治等配餐。在每个城市的每个小镇都有一家当地的咖啡店。
因此再从咖啡连锁起步似乎并不是一个明智的选择，除非企业有正确的定位战略。
星巴克就有正确的定位战略，从“高端”咖啡连锁起步，价格是传统咖啡店的2～3倍。
如今，星巴克是美国第三大餐饮连锁（排在赛百味和麦当劳之后），拥有13172家门店。
2017年，星巴克的年营业额达到了224亿美元，净利润率为13%。
星巴克在全球范围内拥有26696家门店，包括左图中的这一家位于四川省成都市的门店。
星巴克在中国运营超过3000家门店，在未来3年计划再开设2000家门店。
除了美国，中国的星巴克门店数超过了世界上其他任何一个国家。
如果星巴克是一个以顾客为导向的企业，那么中国会是星巴克最后考虑进驻的国家。中国是一个流行喝茶的国家，而茶是咖啡最主要的竞争对手。
“高价”可以是一个打造全球品牌的非常有效的定位战略。这11个时尚品牌是全球最知名的一部分品牌。
“低价”也是一个打造全球品牌的好战略。
沃尔玛就是基于这一原则建立起来的，它的传播口号是“天天低价，永远低价”。
如今，沃尔玛是全球最大的零售连锁品牌，拥有11695家分店，年销售额超过5000亿美元。
塔吉特（Target）通过稍稍提升一个档次而成为沃尔玛的实际竞争对手，它拥有更宽敞的走道，更明亮的灯光和更时髦的商品。
沃尔玛和塔吉特两个连锁品牌主导了“大型超市”品类。尽管塔吉特连锁规模稍小一些，但净利润率与沃尔玛持平。
排名第三的连锁品牌西尔斯（Sears）正身处困境。在过去10年中，西尔斯的销售额为3469亿美元，亏损121亿美元。
更糟糕的是，西尔斯的销售额从2008年的467亿美元持续下跌到2017年的167亿美元。这个公司很难做到继续维系几年不破产。
西尔斯发生了什么事？同样的事情也发生在大多数以顾客为导向的企业身上。
西尔斯追求持续的产品线延伸。为了满足顾客的需求，西尔斯不断扩张，收购了科威国际不动产（Coldwell Banker）、好事达保险公司（Allstate）和一家股票经纪公司添惠公司（Dean Witter）。
此外，西尔斯还开设了很多其他的零售业务。
·大西尔斯（Sears Grand），超级市场连锁店。
·西尔斯家政服务（Sears Home Services），专注于家电维修的连锁店。
·西尔斯眼镜（Sears Optical），眼镜连锁店。
·西尔斯肖像工作室（Sears Portrait Studio），摄影工作室连锁店。
·西尔斯假期（Sears Vacations），线上旅行社。
·西尔斯奥特莱斯（Sears Outlet），出售折扣商品的连锁店。
·西尔斯器械五金（Sears Appliance&Hardware），五金连锁店。
·西尔斯家电展厅（Sears Home Appliance Show-rooms），家用电器连锁店。
·西尔斯必选（Sears Essentials），折扣连锁店。
·西尔斯品牌中心（Sears Brand Central），电子产品连锁店。
·西尔斯租车（Sears Rent-a-Car），租车连锁店。
·西尔斯居家（Sears Homelife），家具连锁店。
每推出一个新的连锁业务，西尔斯品牌就被稀释一次，直到这个品牌不再代表任何东西。
你无法通过给你的顾客和潜在顾客提供更好的服务来获胜。你要通过聚焦于某个特定的差异化进入顾客的心智。然而几乎世界上每家公司都会忽略竞争，聚焦于满足顾客的需求和欲望。
以航空业为例。有些乘客会购买尽可能低价的航班出行，有些乘客承担得起座位更舒适、食物饮料更好的航班。因此大多数航空公司都提供吸引各类乘客的服务：头等舱、商务舱和经济舱。
以顾客为导向的4家美国领先的航空公司都提供所有等级的客舱：美国航空、美国联合航空、达美航空和全美航空。
但是西南航空则不同，它只有经济舱。
在46年的运营中，西南航空公司每一年都盈利，这个公司非常成功。
从承载的全球乘客量来看，西南航空和达美航空不相上下，中国南方航空排名全球第三。
与此同时，美国这四家主要的航空公司都经历过破产。
·美国联合航空于2001年破产。
·全美航空于2002年破产。
·达美航空于2005年破产。
·美国航空于2011年破产。
以顾客为导向和以竞争为导向，这两者之间存在着巨大的差异。
以竞争为导向的企业总是试图建立与一个或更多竞争对手之间的本质差异。
既然每个主流的航空公司都同时提供头等舱和经济舱服务，西南航空就缩窄了业务焦点，仅聚焦于经济舱服务。
必胜客（Pizza Hut）是美国第一家国内比萨连锁品牌。以顾客为导向，必胜客为堂食的顾客提供餐桌服务，同时也提供打包和外送服务。达美乐（Domino’s）通过聚焦于外送服务进入这个市场，如今成了市场领导者。
营销策划的目标并不是满足你所有的潜在顾客。营销策划的目标应该是建立一个独特的差异化，将你的品牌和竞争对手品牌区隔开来。
你在心智中胜出，而进入心智最好的方法是用一个你的竞争对手所不具备的独特的概念。
太多的企业认为建立品牌只有一个方法。这就是为什么品类中的每个企业都会趋同。它们都试图通过“成为更好”来战胜竞争对手。
并不是这样的，要赢的方法永远不止一个。老子的一句话很好地表达了这一点。
反者道之动。
西南航空就是通过聚焦于经济舱服务而取得成功的。
在西南航空成功之后，美国很多其他的航空公司也尝试了同样的战略：Spirit、JetBlue、Allegiant、Sun Country和Frontier。
然而这些航空公司没有一个达到西南航空的成就，甚至相去甚远。西南航空去年的营业收入达到了204亿美元。
另五家航空公司（Spirit、JetBlue、Allegiant、Sun Country和Frontier）加起来的营业收入总和只有126亿美元。
航空业真正应该做的是站在西南航空的对立面，建立一个“全头等舱”航空公司。
如果像西南航空这样的“全经济舱”航空公司能够成功，那么“全头等舱”航空公司也有同样的机会成功，甚至更成功。
反者道之动。
[1] 1英寸=0.0254米。