亲疏关系不能作为判定他人心理状态的依据
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有位心理学家曾经做了一项调查，他调查了350位企业的管理者，结果发现多达259位管理者在提拔员工时，会优先选择和自己更亲近的人。尽管这些管理者声称自己非常公正，并没有因为私人关系而影响自己的判断，而且碍于大家的监督，他们也尽可能地提醒自己按照流程和规章制度办事。可是最终的结果仍旧充满了争议。
心理学家愿意相信部分管理者所说的话，认为他们的确在努力做到公平公正客观，但实际上却并没有起到多少作用，亲疏关系或多或少对个人的思维方式产生了影响。他发现许多管理者会在潜意识中，倾向于那些和自己更熟且关系更好的人。比如A和B的能力、业绩相差不大，年纪相仿，工作经验和年限也差不多，可是A与管理者的关系更密切，那么在提拔人才的时候，管理者更容易做出“A更适合”的决定。
无论是有意而为之，还是无意中做出的选择，人们都会习惯性地依靠亲疏关系来看待和分辨一个人是好是坏，那些和自己关系更加亲近的人更容易获得好评，即便人们有时候会提醒自己一定要放下私人感情，但是在潜意识中，对于亲疏关系的体验已经影响了人们的思维方式。
当一个人评价另外两个朋友时，肯定会觉得和自己比较亲近的那个朋友更具人格魅力；当自家孩子和别人的孩子长得差不多的时候，父母通常会认为自家孩子长得更好看；当两个人的能力差不多时，必定会觉得和自己更亲近的人能力更强。这些情况并不是绝对的，但多数时候的确如此，人们更倾向于对那些亲近者产生更好的印象。
斯坦福大学教授马克·格兰诺维曾经将人际关系划分为“强关系”和“弱关系”。强关系是指位于同一个生活圈和工作圈中的人际关系，包括家人、亲人、同事、朋友，以及有过一起生活经历的同学，这些人位于强关系的范畴之内。弱关系是相对强关系的生活圈而言的，生活圈和工作圈以外的人际关系就是弱关系，身处弱关系的人往往不熟悉或者不很熟悉，类似于朋友的同事或者朋友的朋友都属于弱关系。
如果仅从看人识人的角度来分析，处于强关系中的人更容易依靠人际关系来增加印象分，这里涉及了感情上的私心，也就是说，人们或多或少都会照顾和自己更加亲近的人，会认为对方更具魅力，会觉得自己对他们的了解更深，会觉得对方更能够给自己带来安全感，因此在选择上通常会有自己的利益考量。一般来说，在涉及人事任免以及奖惩方面，人们会按照对自己最有利的方案做出选择。
与此同时，由于关系更亲近，彼此之间接触更多，人们会认为自己在判断和评价他人时会把握得更准一些，就像在提拔员工时，管理者会优先选择自己熟悉的人一样，他们在看人识人的时候，面对与自己亲近的人时，更容易坚定自己的想法。而在评价那些陌生人的时候，有时候他们会担心自己的评价是不是出了错，会担心自己在观察对方言行举止的时候是否遗漏了什么重要信息。
看人与识人的一个重要原则就是保持客观性，对方是怎样一个人，那么就应该对其产生什么样的评价，可实际上，很少有人能够真正做到客观，一些主观的心理机制或多或少都会影响和干扰个人的判断。
比尔·盖茨和保罗·艾伦共同创立了微软公司，两个人早年配合默契，保罗·艾伦更像是一个出谋划策的谋士，而比尔·盖茨则擅长编程，他会质疑保罗的想法，然后进行验证。两个人共同将微软推向巅峰。
可是后来，鲍尔默闯入了两个人的工作中，作为盖茨的校友，鲍尔默与盖茨在生活当中走得更近，因此盖茨坚信鲍尔默是一个非常出色的管理者，也正是因为如此，他邀请了鲍尔默加入公司，不仅如此，盖茨一而再再而三地给鲍尔默增加股份，这让保罗难以接受，双方开始产生矛盾。
后来，盖茨干脆联手鲍尔默挤走了保罗，外界对此一片哗然，但盖茨坚信鲍尔默才是最适合自己的那个帮手。2000年的时候，盖茨将CEO的职位交给了鲍尔默，而在之后的十几年时间里，鲍尔默让微软公司销售额翻倍，可这是在牺牲公司长远发展利益的前提下实现的，正是鲍尔默让微软公司陷入了停滞的境地，并且在很多重要领域落后于竞争对手。
从这一方面来说，鲍尔默的确不是一个合格的管理者，而盖茨也因为自己的判断失误而影响了微软公司的未来。颇具讽刺意味的是，当鲍尔默卸任CEO的职务时，微软公司的市值竟然暴涨了200亿美元。
以自己的亲疏关系来判断一个人无疑会破坏识人的客观性和完整性，人们需要保持客观理性的态度，需要先跳出人际关系的框架，单纯地通过他人的言行举止、生活习惯、能力大小、价值取向进行分析和评价，这样才能保证自己不会看走眼。