提问式思维手册：领导力、教练和生活中的12个有力工具
《改变提问，改变人生》章节:提问式思维手册：领导力、教练和生活中的12个有力工具,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
在下面的内容中，你会看到约瑟夫教给本的提问式思维工具，呈现的顺序基本上与故事的进展相吻合。我也给出了章节参考，以便你翻阅相应的章节，查看本先生是如何应用每个工具，如何受益的。
每个工具都是对提问式思维系统的独立展示，所以你可能会注意到这12个工具有所重叠，却又相互补充。
就像我们掌握任何新技能一样，这些工具你用得越频繁，就会越熟练。你可以把这些练习想象成运动员锻炼的过程，他们不断地实践，不断地提高，努力做到最好。使用本手册中的练习时，会加强和完善你自己的提问式思维肌肉。
也许你会注意到，当你阅读这部分手册内容时，最后两个工具（教练和领导力）的呈现形式与其他工具略有不同。这最后的两个工具是为了总结和提炼整本书的理念，让这些内容在你脑海中留下深刻的印象，以便于你在任何时候能很轻松地使用。许多教练、领导力发展专家以及其他一些变革的促进者发现，这个手册中的工具可以很好地与他们各自的工作相结合。
我有一些想法，列在这里，可以帮助你更娴熟地运用这些工具，或者是跟别人分享，尤其是在工作场合，有助于构建学习者文化。许多公司都将《改变提问，改变人生》作为团队讨论的基础，包括工具部分的这些内容，聚焦于团队协作，提高生产力，改善沟通和创新能力。将选择地图张贴在办公室和会议室中，作为提醒或是指导，也是个很有益处的做法。
我不断地听到读者跟我分享，提问式思维是如何在他们的整个人生中产生积极影响的，包括他们的亲密关系、财务状况，健康状况，在他们做体育运动的过程中、管理体重时，甚至是在他们抚养青春期孩子遇到挑战时！有许多自助团体、非营利团体、读书会，还有宗教团体也在积极地将《改变提问，改变人生》的观点和原则，用于学习和指导之中。
我很享受听到读者的分享，尤其是听到有关提问式思维在他们生活的各个方面促成了改变，包括工作方面，或者私人关系方面。我邀请你加入我们的学习社群（Inquiry-Institute），大家可以阅读博客内容和其他资源，也可以跟更多的人建立连接，形成动态的、持续成长的学习者联盟。
提问式思维的12大工具
工具1：赋能于你的观察者
工具2：用选择地图做向导
工具3：发挥提问的威力
工具4：区分学习者与评判者心态和问题
工具5：与评判者做朋友
工具6：质疑假设
工具7：善用转换问题
工具8：建立学习者团队
工具9：用问风暴实现突破
工具10：去问那获得成功最关键的12个问题
工具11：教练自己或他人
工具12：领导力——提问式思维的力量
工具1：赋能于你的观察者
（请参考第2章“接受挑战”）
目的：培养自己和他人平静、镇定和活在当下的能力。这种能力是沉着冷静的前提，能帮助我们更加专注、更有智谋，并且更具战略眼光。自我观察者是自我反思的基础，也是能让我们做出刻意改变的基础。
讨论：在第2章中，本开始学习如何从自我中走出来，不加评判地观察自己的思想、感受和行动。约瑟夫解释说，人人都具备这种观察能力。这种经验有时候好似看一部电影，而我们自己正是其中的演员，或者有时就像自己在很远的地方看着自己在做出一些行动。我们越是注重培养自己的观察者能力，就会越自如地把握自己的思想、感受和行动，而且我们会不那么容易被外界的人和事所牵控。
从观察者的角度出发，我们便有能力看到“客观事实”（what is），某种程度上这种事实是脱离我们的思维和感受而独立存在的。我们会变得更有能力分辨我们自认为的事实和我们周围实际所发生的。这种方法能帮助我们更好地运用“正念”，去观察情绪、观点或执着在我们看待这个世界的时候，发挥了怎样的作用。许多宗教和哲学传统都认可这种观察者能力是我们与生俱来的，可以通过诸如打坐、念佛等活动得到强化，也包括本部分所讲的方法。
我们是否有可能做到完全客观开放地看清真相？当然不行。不过，多少能转换到观察者模式，就是无价的技能，有助于实现变化，做出决策，在压力下有效地处事，并且有助于同他人处好关系。置身于自我观察者的角度，我们便处于理想的位置，去审视自己在问哪些问题，当我们发现自己走在评判者道路上时，能够及时转换并提出学习者问题。
下面有三种简单的方法，可以帮助你开始赋能于你的观察者能力。
练习一：下一次，在你家里或单位的电话铃响起后，你静静坐着，就让它响。总之，你听着就好。在你听的过程中，观察你对铃声的反应，比如，你急于想跑到电话旁把它接起来或看一看是谁打来的那种渴望。仔细地观察你的头脑中和身体内出现的现象，不要采取任何行动（比如去接电话），也不要跟着电话铃声引发的各种想法和感受走。
如果你愿意，可以去想象你的思想和感受就像天空的行云，而你，只是在静静地观看这幅瞬息变幻的图景。
练习二：当你遇到一个相当有挑战性的情境，有冲动要立刻采取行动，或者你有些想法或感受想表达时，进入你的观察者模式。提醒自己，你不是必须要去“回应”那些冲动的，就像你不必一定要去接那个电话一样。你可以学着仅仅用观察，来培养自己的耐心。然后当你真正要去行动时，你会考虑得更加周到、更具战略高度，并且更加专注于当下。
练习三：下一次，当你面临一项重要选择，或当你注意到自己被评判者劫持之时，独自静静地待一会儿。静静地坐下，关注自己当时在想什么，有哪些感受，想要什么。向自己保证，无论你观察到了什么，还没有到采取行动的时候。只是观察、关注。
就最宽泛的意义而言，观察者是在平静地提出一个自我问题：当下的状况如何？随着你的观察者变得越来越精准和娴熟，你会变得越来越善于发现自己何时处于评判者状态，会越来越善于简单接受：自己暂时就是这样的。正是这关系到你身在何处的“觉醒”之际，赋予了我们每个人解放自己、做出真实选择的力量。
工具2：用选择地图做向导
（请参考第3章“选择地图”）
目的：提供可视化的总结与指导，以便我们更好地觉察自己的学习者/评判者心态和问题，以及这些心态和问题可能引发的未来。
讨论：你可以将选择地图看作一个正念工具。在整个关于本先生的故事中，选择地图都在帮他觉察他在脑海中向自己提出的问题：是学习者问题还是评判者问题，并且帮他思考他可以如何改变自己的问题，以成就最佳结果。下面有四种使用选择地图的方法。
练习一：想象一下，站在选择地图左侧的十字路口的人就是你自己，你刚刚产生了一些想法、感受或发生了一件事，且可能跟你人生的某个方面是相关的，也许是工作方面，也许是生活方面。尝试着将两条路分开来走，也就是说，就此情境，先向自己提出一些评判者问题，再提出一些学习者问题，然后仔细考虑两种问题可能产生的结果。如果你处于评判者道路上，思考一下可以问什么样的转换问题以便踏上转换道，回到学习者的领地。看着选择地图，你可以简单地问自己：“我现在在哪儿？我现在是评判者心态吗？我希望自己在哪儿？就这件事而言，我的最终目标是什么？哪条路可以把我带向我要去的地方？”
练习二：你可以用选择地图来回顾以往某件你处理得不太理想的事情，并从中学习。选择地图能帮助发现你是不是因为被评判者劫持了，所以才未取得成功。如果是，那么你从中能学到什么呢？在了解到这些之后，你以后会如何应对类似的事件呢？
练习三：你也可以用选择地图来回顾一件你做得很成功的事，同样从中学习。是什么样的学习者问题发挥了作用？那些问题是如何帮你避免进入评判者泥潭的？如果当时你也曾有过评判者心态，那你问了哪些转换问题，才移步到学习者道路上的？你从这些观察到的令你受益的原因中，可以学到什么？
练习四：在家里或在单位，与其他人分享选择地图，你的收获会与你的付出同样丰富。一所医科学校里有这样一句话：“看一次、做一次、教一次，就成你自己的了！”比如，你可以把选择地图分享给某个被教练的人、某团队成员或是某个项目组。许多读者也与他们的家人和朋友分享了选择地图。这个分享过程，可以很好地与你生命中遇到的各种人建立学习者关系，加强学习者结果。当你跟别人分享选择地图时，一定要注意：确保自己是处在学习者状态哦！（请注意：你可以在我们的网站InquiryInstitute下载彩色的选择地图，使用码CYQ3，可以免费下载一张。）
工具3：发挥提问的威力
（请参考第2章“接受挑战”）
本工具分为两部分：第一部分（甲）内容讲的是如何更能觉察到，并更有效地提出“内心问题”（我们向自己提出的问题）；第二部分（乙）内容讲的是如何能更多更有效地提出“人际问题”（我们向别人提出的问题）。
甲：内心问题
目的：更好地觉察你的自我提问情况，并且增加你内心问题（你向自己提出的问题）的数量以及提高其质量。
讨论：在本先生意识到，他向自己提出的问题（包括学习者问题和评判者问题）深刻地影响到他所能取得的结果之后，他就开始改变了。他开始通过使用提问式思维系统的各种工具，来优化自己提出的问题。
我们所有的行动都是由内心的问题所驱动的，我们可能对这些问题有所觉察，或者根本没有任何觉察。即使是看似平常的（如准备家庭度假）事情，也是由问题驱动的。比如，你想一下当自己为某次旅行准备行李的时候，你走到衣柜前，走到写字台旁，还有你的药箱前，问了你自己这些问题：我们要去的那个地方气候如何？除了带上休闲服外，我还需要带正装吗？哪件衣服好带、不易皱？我们要去多久？你先是在头脑里回答了这些问题，做出了决定，然后才去行动。你挑了些东西，把它们放进行李箱。
当你想到为旅行准备行李时，请注意，行李取决于你是去非洲大草原呢，还是去巴黎度过美好周末，在这两种情况下，你提出的问题会截然不同。如果你到达目的地之后，发现自己忘记了某样东西，那可怎么办？那恰恰意味着，在你准备行李的时候，你忘了问自己有关那样东西的问题。
下面这两个练习可以增强你对自我提问的觉察，都很简单。第一个练习会让你注意到，内心提问在你的生活中无处不在，而第二个练习聚焦在我们向自己提出的问题类型，以及这些问题所带来的体验和结果。
练习一：明天早晨起床的时候，你来做一个个人提问小研究。请注意在你穿衣服的时候，问了自己什么问题。然后，一整天里，就你自己的行为以及与他人的互动而言，不时地问问自己，可能是哪些问题在驱动你当时的行为。要发现那些驱动行为的问题，可能需要一些耐心去观察，请保持那份耐心，渐渐你就能看清自我提问在你生命中所起的影响和作用了。
练习二：作为第二项提问研究，请注意你对一整天里所发生的事情的各种反应。你的第一反应是个陈述句（答案）呢，还是个疑问句？如果你的第一反应是陈述句，试着把它转化成疑问句；注意在将陈述句变成疑问句之后，你在情绪、行动或是互动方面有何变化。注意观察你的陈述句或疑问句与它们所带来的结果是否有一定的相关性。
乙：人际问题
目的：更好地觉察你向别人提出的问题，包括你的问题可能对他人造成的影响，并且增加你提出的人际问题的数量，提高其质量。
讨论：在整个关于本先生的故事中，约瑟夫帮他了解了提问在达成以下目的时的重要性：
• 收集信息
• 增进理解，加强学习
• 寻找假设，挑战假设
• 建立关系，改善和保持关系
• 澄清并确认倾听的内容
• 激发创造力和创新力
• 解决冲突，增进协作
• 制订目标和行动计划
• 探索新的可能性，发现并创造新的可能性
练习一：你提问与陈述的比例大概是多少（你问与讲的比例）？当与他人沟通时，你是提问较多，陈述和答案较少吗？今天，至少在某一次谈话中，去练习问很多问题，尽量减少讲述，少给建议。你从这个练习中有什么发现？
练习二：回忆在你个人生活或职业生涯中，某一次某一个问题起到了积极的作用，当时也许是你问了自己一个问题，也许是别人问了你一个问题。那个问题是什么？结果怎样？那个问题是如何发挥作用的？
工具4：区分学习者与评判者心态和问题
（请参考第3章“选择地图”中的“学习者与评判者问题”）
（请参考第6章“转换问题”中的“学习者/评判者完整对照表”）
目的：帮助你区分学习者和评判者心态，以及两种心态是如何影响你的思维、行动、关系和结果的。
讨论：在第3章里，约瑟夫向本说明了如何使用学习者/评判者问题清单，来鉴别自己在问哪类问题，并去了解这些问题对他自己、其他人以及他周围的情境有何影响。随着本对提问式思维逐渐熟练，约瑟夫又给了他一些工具，来分辨学习者与评判者心态与关系。
在下面的练习中，你会与本有相似的体验，我们要来觉察一下，学习者状态与评判者状态在智力、情绪以及身体层面的差异之处，并像本一样，去强化这种觉察力。你可以自己读出这些问题，或是请另外一个人帮你读出这些问题。
练习：阅读“学习者/评判者问题”中的评判者一栏，特别注意这些问题是如何在身体、情绪和智力方面影响你的。如果你跟大多数人一样，评判者问题可能会令你感觉害怕、能量降低、有负面情绪、紧张，甚至是有点儿忧郁。我经常在工作坊中用这个练习，有些人反馈说，他们会因为想着这些评判者问题，而屏住呼吸，更有甚者，说想得头都疼了！
现在转换到学习者状态。做个深呼吸，放开评判者，然后慢慢读出表格右边的学习者问题，或是听别人读出这些问题。特别注意你现在的感受。许多人反馈说，学习者问题令他们很有精神、乐观、心态开放、有希望，并且更放松了。他们感觉受到了鼓励，想去寻找解决方案和可能性。就像有个人说的：“当我用学习者的眼光去看时，我感觉未来是有希望的。”
就像本先生一样，你也可能会发现，与这两种心态有关的问题，会引发你完全不同的情绪，这些不同的情绪又会进而促使你产生不同的思考，采取不同的行动，导致迥异的表现。也许你还会发现，处于学习者心态与处于评判者心态的人，他们的整个经历与其面临的可能性，都是有很大差异的。
探索一下，两种心态各自是如何影响你与周围的人互动的。你的评判者心态，或他们的评判者心态，是如何影响你与同事、爱人、孩子或朋友的沟通的？然后，再问你自己学习者心态在同样的情境中对以上沟通的影响。
工具5：与评判者做朋友
（请参考第4章“我们都是正在康复的评判者”）
目的：更好地觉察和接受我们自己的评判者心态，并且更好地觉察和接受他人的评判者心态，以便自己能学着陪伴评判者而不是做出反应。
讨论：在第4章中，本先生对自己的评判者心态有了越来越清晰的觉察，这使他对自己越来越不满意，因此非常烦恼。但是，约瑟夫却鼓励他与评判者做朋友，从而帮他立足于另一高度，超越了评判者貌似双重束缚的表象。
尽管这好像与我们的直觉有些相反，但我们越是能接受自己和他人的评判者，越是对它友好，我们就越能得到解放，在任何情境中都更能做出最佳选择。我们对评判者的觉察和接受非常重要，因为这能增强我们转换到学习者心态的能力，而恰恰是在处于学习者心态时，我们才会更专注、更有智谋、更具战略眼光，并且能更好地与他人相处。
做下面的这些练习，都会强化你对评判者的非评判态度的觉察。在做完每个练习之后，请记下你的观察和反思，也请记下由于在觉察和接受了评判者之后，你才有可能获得的信息和那种自由，以及你对此现象的理解和感恩。
练习一：每当你发现自己和他人处于评判者状态时，就将此觉察记录到你的日志里，包括你注意到的自己正在问的那些评判者问题，也记下来。你也可以把任何与评判者有关的身体感受或情绪记下来。
练习二：在手腕上戴一个橡皮筋，每次发现自己被评判者劫持的时候，你就轻轻弹它一下。然后，在每次弹橡皮筋之后，你都要笑着祝贺自己，因为你识破评判者的能力又增强了！
练习三：在诸如看电视这种中立的情境下，拿出一小段时间来，故意让自己的评判者心态发挥到极致。比如，你可以毫无保留地批评或指责某新闻播音员的发型、音质或穿着。这样做会强化你对评判者的觉察能力，因此有益于增强你选择转换为学习者心态的能力。
练习四：不许用评判者心态对待评判者！当你发现你在用评判者心态对待自己的或是别人的评判者时，请退后一步，祝贺你的自我观察者正在发挥作用，这样，你就会获得选择的自由。
请注意，每次你做以上练习时，你都会强化自己的自我观察者，以及你从学习者角度看世界的能力。我们通过觉察和接受评判者，可以自然而然地获得许多益处，这仅是其中之一！
工具6：质疑假设
（请参考第9章“见证奇迹的时刻”）
目的：避免在工作场合或家庭中，自己思考或与人交流时，因不正确或不完整的信息，而酿成错误，造成本不想造成的后果，从而徒受痛苦。
讨论：也许你还记得，本先生和格蕾丝对彼此以及他们各自的同事都曾有过错误的假设。而这些错误的假设会妨碍有效的沟通和创新思维。错误的假设使人与人之间无法建立或保持满意的关系。在第11章中，我们发现本和格蕾丝解决了他们关系中的错误假设。
做假设，就是在不具备任何必要的事实基础的情况下，相信某事是真实的。虚妄的假设会破坏我们为达成目标、实现内心深处的渴望而做的种种努力。一旦我们能发现自己假设中的盲点，我们就会有新的洞察力和创新的可能性，进而向更积极的方向前进。
那么，你如何去判断自己的假设是否正确，从而不被假设所羁绊，甚或是“服假设自尽”呢？先是要有勇气、有意愿去发现并审视这些假设。养成善于向自己、向他人提问的习惯，是帮助我们揭示盲点的最好工具，可以让我们越过盲点，去探索有价值的新信息、新观点和新的可能性。
练习：回忆你经历过的某个情境，在此情境中，你遇到难关过不去，很郁闷，或你想做出改变，想有不同的结果。利用下面这些“破除假设”的问题，帮你自己浮现出那些可能阻碍你成功的虚妄假设。如果你希望获得最理想的结果，那么请全面地考虑每个问题，并写下你的回答。通常情况下，把内容写出来会激发更深层的反思和探索。
• 关于我自己，我做了哪些假设？
• 关于其他人，我做了哪些假设？
• 基于过往经验基础之上我做了哪些假设，现在有可能不再准确了？
• 对于可以获得的资源，我做了哪些假设？
• 我假设什么是不可能的，或什么是可能的？
工具7：善用转换问题
（请参考第6章“转换问题”）
（有关ABCD选择法，请参考第7章“用新眼光去看，用新耳朵去听”）
目的：使从评判者道路走向学习者道路的“方向纠错”过程更加容易。
讨论：在第6章里，约瑟夫讲了转换问题，转换问题是一种特殊的学习者问题，它的前提基础是先要能观察到评判者。在一旦发现自己处在评判者状态时，本先生就学着去问转换问题，选择地图有助于提醒他，从评判者回到学习者还有此捷径可走。
请将转换问题想成是“营救”“扭转”或“方向纠错”的问题。这些问题真的能把你从评判者经历或后果中“营救”出来。转换问题不但可以给你选择新方向的机会，有时还会令你有机会实现重大突破。正如培养任何其他能力一样，你越是频繁地使用转换问题，你就会掌握得越好。
转换问题的本质，其实是‘从……到……’型问题，意思是说，这些问题可以将我们从评判者状态转移到学习者状态。不管我们有没有意识到，我们每个人其实都在使用转换问题。我们越是能觉察到我们确实是在使用转换问题，就越能有意识地、主动地、游刃有余地使用它们。
最好的转换问题，是那些你感觉最自然并且能信手拈来的问题。这些问题是你最容易触及、经常会使用到的。你越是将这些问题铭刻于心，它们就越有效。下面列了一些转换问题，其中有些是近年来工作坊的学员贡献的。
我现在是处于评判者状态吗？（这个觉察总是首先发生的。）
这是我想要的感受吗？
这是我现在想做的吗？
我更希望自己处于什么状态？
我怎么才能处于那个状态？
这样做有用吗？
事情的真相是什么？
关于此事，我还可以从哪些其他角度来看？
我做了哪些假设？
对方在想什么，感受如何，他想要什么？
在此情况下，我可以如何幽他一默？
现在我选择或决定做什么？
当你想到其他的转换问题时，我鼓励你补充进来。
练习一：回忆过往的某个经历，这段经历曾非常艰难或令你烦恼重重，但是，你最终扭转了局面。思考一下，在当时那段经历中，你曾使用的转换问题可能是什么。为什么这些问题起到了作用？一旦挖掘出这些源自内心直觉的问题之后，你就可以更有意识、更娴熟、更成功地使用它们了。
练习二：ABCD选择法的过程。选一个眼下具有挑战性的情境，并且你希望这种情况有所改变。参考第7章里描写的本先生的故事，遵循ABCD选择法的过程而做。
工具8：建立学习者团队
（请参考第8章“学习者团队与评判者团队”）
目的：学习将提问式思维和学习者/评判者的特点应用于团队及组织之中，并了解这样做的益处。
讨论：在第8章里，约瑟夫用选择地图来解释学习者团队与评判者团队的区别，本先生意识到学习者团队较之评判者团队，要更高效、表现更卓越，他就开始思考要将自己的评判者团队改变为学习者团队的方法。
与团队共事有时会很具挑战性，而人们一般都会用评判者的方式来处理此类困难。他们可能会停止倾听，努力将自己的意图强加给别人，或者当情况不妙时直接就去责怪别人。他们可能用评判者心态对待自己，觉得自己做不了任何贡献，关起心门，不去充分参与。或者他们可能会很直接地去贬损或挑剔别人或别人的观点。无论是何种情况，都会是全盘皆输的局面。通过引入学习者团队的概念，每位成员都可以遵循规则，让评判者靠边儿，较容易地步入学习者状态，进而成就每个人在亲身体验、生产力和工作结果方面的积极效果。
练习一：询问大家是否曾经在评判者团队中工作过（通常大家会笑起来）。然后询问大家，是否曾在学习者团队中工作过。然后就请大家描述一下，两种状况下，就经历、合作、生产力和结果的差异。
练习二：将选择地图展示给大家，引导团队讨论学习者心态与评判者心态在团队成功或失败过程中所产生的影响，记得要在讨论中谈到评判者代价和评判者解约的概念。然后，介绍学习者联盟的重要性，并且讨论你的团队需要做出哪些承诺，才能形成一个学习者联盟。
练习三：请你的团队成员根据选择地图，就如何在会议中实现最佳沟通与协作，自己制定一些指导原则，以团队为单位来参与整个过程，并鼓励每个人都做出贡献。
工具9：用问风暴实现突破
（请参考第10章“‘问风暴’来救援”）
目的：促成协作的、创新的和战略性的思考，促成突破或更大的成功。
讨论：在故事中，本从查理那里学会了如何使用问风暴，这为本和他的团队最终取得突破性进展立了一大功。
通常，如果想要寻求决策方面、问题解决、战略规划以及创新方面的突破，可以使用问风暴。这个工具提供了一个学习者结构，有助于协作和创新思考。问风暴可以帮助我们超越现有思维的限制，迈向新鲜的、卓越的解决方案和答案。尽管问风暴与头脑风暴类似，但这项提问式思维练习的目标，是要尽量多地提出问题，以期其中的某些问题能打开大家期待的新思考。通常情况下，提问开启思考，而答案一般会关闭思考。
问风暴建立在以下三个前提基础上：第一，非凡的结果始于非凡的问题；第二，几乎所有的难题都可以通过足够数量的正确问题得到解决；第三，我们向自己提出的那些问题，通常会开启我们通向新思维、新可能性的大门，令我们收获颇丰。
问风暴通常是在一个群体或一个团队中进行的，特别是当群体或团队想要探索想法和可能性的时候，很适合用问风暴。它也可以用于两人之间，比如，用于目标导向的教练、领导力、管理或销售谈话中。问风暴可以面对面进行，也可以在虚拟的环境下进行，比如，它可以用在处于不同地理位置的全球团队中，或身处不同地点的教练与客户之间。
导师和团队要做的工作，主要是制定一个清晰的目标，并在问风暴的提问阶段开始之前，请大家思考并说出他们对该目标的假设。通常情况下，在问风暴结束时，会产生行动计划，人们也可能会基于过程中的发现，对行动计划进行修订和调整。
提问指南：
• 提出的问题应当使用单数或复数第一人称，就是用“我”和“我们”来提问。要提出新的能帮助思考的问题，而不必真的去问另外一个人。
• 从学习者心态提出问题，避免评判者。
• 确保大多数问题都是开放式问题，而非封闭式问题（“我如何才能……”而非“我能不能……”；“我们如何才能……”而非“你们能不能……”）。
• 鼓励勇敢的、引发人们思考的问题，同时也鼓励“傻乎乎的”“呆头呆脑的”问题。
提示：问风暴是一个很有力的创造性思维的工具，可以帮助团队或组织面对复杂的、极具挑战性的难题。如果你想获取更多关于问风暴咨询以及问风暴培训课程的信息，请登录InquiryInstitute。
工具10：去问那获得成功最关键的12个问题
（请参考第9章“见证奇迹的时刻”）
目的：为个人或团队提供一系列有用的问题，以便大家在做出改变之前，或踏上新的旅程之前，进行全面综合的思考。
讨论：本先生被困在拥堵的车流中，烦躁地想着与亚历克莎和查理迫在眉睫的会议。他给约瑟夫打电话，约瑟夫给了他获得成功的12个关键问题中的三个问题。那三个问题帮助本开启了一系列的突破，最终使得他能够通过使用提问式思维，在自己的工作中以及与妻子格蕾丝的关系中，获得了更大的成功和满足。
12个关键问题清单中的问题，来自我多年教练客户和与工作坊的学员们的互动，并不断完善而逐渐形成。这个清单至少有三种用法。
第一，它是一系列有逻辑顺序的问题，可以帮你去思考你想改变或改进的任何情况。
第二，你可以将清单通读一遍，看看自己是否有哪些问题忘记问了。
第三，当你希望在某特定情形下强调某个最合适的问题时，也可以求助于此问题清单。
我们要做的，是要把这些问题与我们的日常思维结合起来。这样，一旦面临挑战，我们就可以很轻松地想到其中的一些问题。并非每个问题都适合任何情境，所以，我们需要选出一些自己最情有独钟的问题，并经常练习使用。这些问题能够帮你揭开那些你有可能错过的新选择、新选项、新可能。
练习：想一想，找一个情境，在此情境中，你陷入僵局，很郁闷，或者希望事情能有所改变。你可以就此情境，从几个不同的角度来问以下问题。问自己：“我想要什么？”问对方：“你想要什么？”或者向那些与你有着持续关系的人提问：“我们想要什么？”问题清单如下。
1. 我想要什么？
2. 我做了哪些假设？
3. 我该承担什么责任？
4. 这件事我还可以从什么角度来看？
5. 对方在想什么，感受如何，他想要什么？
6. 我遗漏了什么或者我在逃避什么？
7. 从这个人身上或这件事本身，我能学到什么？
从这个错误或失败中，我能学到什么？
从这次成功中，我能学到什么？
8. 我应该问（自己和/或他人）哪些问题？
9. 我怎么才能把这件事变成双赢的局面？
10. 有什么样的可能性？
11. 我有哪些选择？
12. 哪些行动步骤最合理？
请把这个清单放在容易看到的地方，以便时常参考。如果你问这些问题问得够频繁，它们就会自然而然地变成你思维的一部分。它们会帮助你，在生命里的每一天都创造出更加满意和成功的结果！
工具11：教练自己或他人
目的：教练都知道，向客户提出有力的问题是自己成功的关键。这个教练工具突出了QT方法在教练辅导方面的一些独到特点。在此，我们想重点讲一讲用这种方法辅导客户去解决问题，并达成他们期待的目标，以及将这种方法教给客户的好处。
讨论：将QT方法教给客户，同时又辅导他们解决问题，并达成他们期待的目标，这是提问式思维对教练辅导而言，非常重要的部分。随着客户对这些工具掌握得越来越好，而且开始对这样做的好处有了亲身体验，客户与教练之间的关系会变得越来越平等，合作也会越来越紧密。因为教练和客户都了解了QT，他们之间就有了一种“共同语言”。正如所有的教练关系一样，QT驱动的教练辅导，其核心理念同样是教练不会去“搞定”客户或他的问题，而是需要客户不断练习QT工具和方法，渐渐具备自己解决问题、达成目标的能力。教练提供了安全的氛围，客户在这种氛围中，通过使用提问式思维来解决自己的难题，达成想要的目标，从而逐渐获得使用提问式思维的实用经验。
客户从教练辅导中学到的东西，会直接影响到他们的现状，也会教给他们一些未来需要的技能，去进行自我教练，做任何事情都会更加高效，这不但体现在客户在工作环境中与他人的相处更高效，也体现在工作之外。
本先生在整本书中的故事，展示了这种方法在各种不同的生活情境中的应用。在本的第一次教练会谈中（第2章），约瑟夫向他介绍了他们会一起用到的提问式思维方法，约瑟夫说，它是“一系列的技能和工具，借助提问在各种情境中拓展你的方法”。他告诉本说，他即将要学到的这些工具都是基础的，在此基础上，我们可以做出更明智的选择，可以提出更多更好的问题，并且无论他在做什么，都会取得更好的结果。约瑟夫采用这样的方式来介绍这个方法，是想提醒本，他需要去学习这种方法，这是他们一起解决问题的重要组成部分。
约瑟夫继续向本讲了一些理论背景，然后就把第一个工具呈现给了他：“赋能于你的观察者”。他把一本手册给了本，手册中对一些工具进行了讲解，后续他们会用到这些工具，你现在正在阅读的就是那本手册。12个工具中，每个都讲到了一些有助于强化技能的练习。
那么你如何向客户介绍上述方法，这很重要。在教练辅导刚开始的时候，除了要与客户建立信任外，还要帮助他们梳理自己的目标，我还会介绍提问式思维和选择地图。我会解释说，我发现这些工具和方法可以帮助人们更好地理解那些阻碍自己达成目标的障碍，这些工具还可以指导我们去培养一些技能，来克服现有的不足，实现突破。
QT的特有语言和概念可以很容易地整合在与客户的谈话中，或许你已经注意到了，选择地图可以帮助你调整客户处在学习者和评判者路线中的位置，例如，当客户面前有一张选择地图时，尤其是在打重要电话时，或者是在使用其他通信沟通方式时，教练可以问：“你此刻站在选择地图的哪里？你在评判者道路上吗？你在学习者道路上吗？你是不是陷在评判者泥潭里了？”只需往选择地图上看一眼，看看这些心态是如何在地图上呈现的，就会对教练和客户都很有启发。
每当客户能够亲身体验到提问式思维的益处时，他们对提问式思维的学习就会得到加强和提升，当客户应用QT的技能和经验逐渐增强时，教练辅导的合作性质也会逐渐增强和深入。
当客户逐渐能更有觉察力、更娴熟地进行自我管理和自我教练，他们就可以更有能力、更自信地与教练关系以外的同事和团队建立更高效的关系。客户经常会反馈说，向别人介绍QT是件多么简单的事，下面的记录就是一个例子，这是一位参加过我的工作坊的教练提供的，这个例子说明了人们能够理解并开始应用选择地图的速度有多快。
我跟几个朋友在一家餐厅用餐，有一位朋友说她很担心与女儿的关系，她们经常会争吵。我从手包里拿出一张随身携带的选择地图，我们开始研究看看哪些方法能帮到她。她看了一会儿地图后，突然眼睛开始放光，大声地说：“我一直在用评判者心态对待我女儿！”她立刻就开始反思是自己的评判者心态触动了她女儿的防卫心态和愤怒。然后，我们谈到了转换问题，她说：“我感觉如释重负。”后来，我们准备走的时候，她指着我的选择地图，还有点儿不好意思地说：“这个能给我一张吗？”
很多时候，那些以前没有见过选择地图的人，看见之后都会说：“这简直太有道理了！”对任何一个熟悉提问式思维的人而言，选择地图都会很快地成为他们组织画面的有力工具，帮助他们理解并继续应用这一整套方法。有位客户最近跟我讲：“选择地图的画面，就像一块思想磁铁，帮我回忆起你教我的所有内容。”这地图为教练和客户在解决问题时提供了一种共同的词汇，同时又赋予了客户一种高效的自我教练的工具，他们可以一直沿用下去。
练习一：回忆你还没有学过提问式思维时曾经的某次教练辅导，你对那次辅导的结果不是特别满意。你也许在脑海中重播了那次辅导，反思自己当时如果怎样，就应该、可以、可能如何如何做得更好……现在，请想象自己重新再做一次那场辅导，这一次你向客户介绍选择地图，帮助他梳理可能阻碍他的障碍，帮助他更好地了解在那困境中，他和对方的行为与想法可能源自哪里。你认为加入选择地图的内容，有可能对那次辅导的成功有哪些贡献？
练习二：我们最好心里清楚一点，那就是最有经验的教练有时也会陷入评判者状态，是的，甚至是对他们的客户都会产生评判者心态。在第3章里，约瑟夫跟本讲了自己和他那位主管客户的故事，恰恰说明了这一点，他当时发现了自己的评判者心态并转换到了学习者心态。后来，在第8章里，约瑟夫跟本讲到亚历克莎的一句名言：“学习者会招来学习者，而评判者会招来评判者。”这也是对我们很好的一个提醒，当我们跟别人分享选择地图时，当我们使用QT方法时，让自己保持学习者状态有多么重要。就像约瑟夫在第3章里说的：“处在评判者位置的人，是无法帮助任何人的。”
这个练习为我们提供了一个机会，在教练辅导或跟别人分享选择地图时，检查自己的状态，加强自己的学习者心态。也许你会发现，你跟对方在谈话时产生了评判者心态，也许对方是客户、朋友、同事或家人。有几次，我看到有人带着微妙的评判者心态在跟别人分享选择地图，想证明对方是错的，证明对方是评判者心态。如果你发现自己这样做了，那么请你将自己重置于学习者心态或者推迟分享选择地图的时间或者谈一谈有关心态的内容，直到你把自己调整到学习者状态，再继续。
在第5章“厨房谈心”中，有一个关于重置心态的情节。在约瑟夫的建议之下，本怀着紧张的心情把选择地图贴在了冰箱上。第二天早晨，他跟妻子格蕾丝谈论选择地图时，有好几次本都发现了自己的评判者状态，并意识到自己需要调整，并保持学习者心态。他用约瑟夫教他的方法进行自我教练：哥们儿，别往那儿去。然后深呼吸，放松肩膀，让自己恢复。
当你准备好与别人分享选择地图时，想一想你希望自己站在地图的哪里做分享。如果你发现自己有些评判者心态，那么问问自己：“我现在为什么会有评判者心态呢？”我可以问自己哪些转换问题，让自己转换到学习者心态？我跟这个人分享选择地图的目的有哪些？
请使用这个练习，来探索在跟同事、朋友、家人或客户进行每次谈话或教练辅导时，保持学习者状态的方法和策略。
工具12：领导力——提问式思维的力量
目的：强调QT方法在领导力发展方面的特殊贡献，主要聚焦于成为探询式领导的方法、益处和结果。
讨论：在当今的商业和组织生活中，人们越来越明显地意识到，我们需要那种拥有高度自我管理能力和社交能力的领导。丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）是《情商》的作者，他说当我们越来越聚焦于智力和基于知识的服务时，人际能力“在团队合作中、协作中、帮助人们学会如何更高效地一起工作中，从没有显得如此重要过”。大卫·洛克（David Rock）在《财富》杂志中讲道：“在团队中是否有能力与他人顺利相处，取决于我们能否认可其他人的情绪。一个知道自己员工真正想要什么，真正看重员工想要什么的老板，比那种仅仅聚焦于项目要素的老板，更能创造出更佳的团队氛围。”
在《改变提问，改变人生》的整个故事中，亚历克莎、约瑟夫，还有后来的本，代表了我提出的探询式领导所具备的品德、特质和行为的集合体。这些能力包括开放的心态、好奇和坚定。探询式领导善于自我觉察、自我反思，并且致力于自己和周边的人的持续成长。他们适应性好、有创意、善于面对“未知”和自己并不知道所有答案的情况。他们思考、合作、领导着战略方向，力主“准备-瞄准-射击”式思维和行为，避免“准备-射击-瞄准”的思维和行为。当然，他们会刻意向自己和他人提出很多问题。
遵循了优秀教练的信念，探询式领导知道，提问和深度倾听会让他们更敏锐、更有联结感，同时又能赋能于他们周围的人。他们用学习者问题帮助自己在思考、做决策、与人沟通时，产生出优异的结果。他们知道如果那些重要问题没有被提出来，会存在潜在的危险，并可能错失机会，他们也明白什么时候应该停止提问，开始行动！
探询式领导能打造出那种我称之为刻意的学习者文化，高度重视和鼓励探询；他们会在整个组织中以身作则并且要求大家做出探询实践。他们问得多，讲得少，建议得少，如此，就鼓励了大家合作、创新思维并产生新的可能性。他们自己的语言、行动和行为感召与鼓励着大家更敬业、更有动力、更投入，他们倡导和激发着信任、尊重和忠诚。小说的尾声中就体现了亚历克莎、约瑟夫和本预见的Q科技公司未来的学习者文化。
本书的主要目标，就是要为读者提供一些方法，帮助大家增强自我觉察、自我管理和探询的技能，也许这听起来很简单。QT可以帮助我们对自己的评判者心态有更好的觉察，帮助我们更加熟练地向自己提出转换问题，帮助我们培养不断将自己重置于学习者心态的能力。这些自我管理的技能在选择地图中清晰地展示出来，这些技能就是探询式领导力的脉搏和心跳。QT工具提供了一种持续培训自己的方式，让我们越来越善于刻意地加强自己转换为学习者的能力，从而增强我们自己的优势和能力。使用这些工具可以让我们越来越自信、轻松地自控，敏捷地掌控情绪，活在当下，有效地回应他人和情境，探询式领导就是这样创造出可持续的学习者文化的。
练习一：通过运用提问式思维的工具和方法，我们要学会应对困境，处理激烈的情绪，这些困境和情绪有时是源自我们自己做出的一些假设。我们总结出，用评判者心态的思维，无法成就有效的领导力，无法有效领导我们自己，也无法有效领导他人。你可以在任何时候练习这种领导力培训方式，简单到你可以就回忆自己在某一次领导力情境中，被评判者心态绑架，无法实现自己希望的那种高效领导。
当回忆这次经历时，你对照选择地图看看，从那件事刚开始一直到最终结束都发生了什么。你能回忆起来的第一次杏仁核绑架大概出现在哪个时刻，我也把它称作评判者绑架？也许是口干舌燥、肩膀发紧、后背发紧、双腿发紧或是双臂发紧？也许你注意到了自己的心跳，或者也许是因为自己的痛处被戳到了，你感觉到明显的震颤。你跑上评判者道路进行自卫反击的速度有多快？或者你突然意识到自己在向内向外问着各种评判者问题，已然身陷评判者泥潭之中了。
在你回忆这次过去的领导力经历时，请记得，QT的力量就在你提出的问题和你的心态中，就在你找出那些驱使你思考、感受和行动的问题并改变它们的能力中。正如一位教练的客户所说的：“从评判者到学习者，跟你说实话，当压力山大时，我来来回回，每分钟就能在这两者之间跑好几回呢。提问式思维能让我跳出自己的局限来观察发生了什么……转换道，那才是行动所在，要知道问哪些问题才能让我们回到学习者心态。”
这个练习让你可以有机会做个“反刍”。你想着那次领导力情境，看着选择地图，思考着在当时哪些转换问题可能会让结果有所不同。这与你练习工具11很类似，只是这次的情境是个领导力情境。当你在转换问题的带领下，踏上转换道时，注意你正在经历的变化——也许是身体的变化，也许是心智的变化，也可能是情绪上的变化。
当你跨上学习者道路时，你又经历了怎样的变化？是不是更放松了，呼吸更容易了呢？是不是可以开始更清晰、更广阔地思考了呢？也许你甚至会觉得自己更有把控力了，好像你在带领自己，而不再有那种因为对方戳到了你的痛点，你就有受害者的感觉了。
练习二：你也可以利用选择地图和这个方法，从某次积极的领导力情境中学习，这个情境无论大小都可以，总之你对这次情境还比较满意。是什么样的学习者问题为这次成功出了力？请记住，学习者无论是在失败中还是在成功中都是很有价值的。
请你今后寻找机会，实践和应用你从这本书中学到的内容。请记住，领导以身作则才能带领大家，领导通过赋能给他人来带领大家。无论是否身处某个正式的领导岗位，你总会在生活中发现，你遇到了领导力方面的挑战，也许是在你家里、跟朋友一起或是在虚拟的和某