三个问题，阐明事实
《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》章节:三个问题，阐明事实,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
诺基亚正在步入深渊，而我们到现在才知道。可是你往往很难在董事会中觉察到这种情况。因为，你的职位越高，你就越容易脱离具体的执行。你离前线越远，炮火声传到你耳中之前就越会经过层层过滤，而你就越有可能到最后才知道究竟发生了什么。
对任何一位董事会成员来说，掌握一家公司及其行业的实际状况，是一项艰巨的任务。因为董事会成员几乎完全依赖管理团队所提供的信息。如果某些议题不曾被提及，那么董事会对它们就无从了解，甚至可能根本没有意识到它们的存在。
很多上述这样的动态关系，对所有的团队都适用，特别是适用于新的团队成员或者新的团队领导。
在当今瞬息万变的商业世界中，你可能没有时间通过深入的研究来回答下列这些问题，你可能也没有权力要求别人这样去做，但在企业文化允许的情况下，你可以向同事们提议，让他们把以下问题彻底想清楚：
我们是否在讨论正确的事情
对于任何团队，讨论正确的事情是一项主要挑战。因为，有一类事情从长期来看至关重要，而另一类事情从战术层面看起来更具有吸引力，但在战略层面几乎无关紧要。你们如何来区分这两类事情？这些次要话题是如何浪费了团队的时间的？你们如何来区分树木和森林？
例如，在我加入董事会后的第一年，诺基亚董事会的典型议程如下：回顾以往的财务状况、向证券交易所进行汇报、监察审计工作、跟踪合规遵守状况、担忧企业在社会责任方面的问题、分析公司的资产负债表、讨论股息分配和股票回购、跟踪公司被起诉的案件以及公司起诉他人的案件、检查薪酬待遇问题、了解网络安全防范措施以及其他上百个话题。虽然这些都是重要的话题，但它们并没有帮助董事会理解公司所处的竞争地位。
我们没有投入足够多的时间，对那些真正影响公司健康发展的话题展开讨论，例如，公司竞争力的源泉、公司在核心技术和产品方面与竞争对手的差距，以及其中哪些可以说明公司当前的表现，哪些又决定了公司在未来的表现。
实话实说，这绝非易事。因为次要话题太多，掩盖了以上所有这些重要的议题。试想一下，你们有五大类产品，每类产品针对的都是某类特定的客户群体，需要满足他们日益增长的需求。同时，每一类客户群体又会被不同的竞争对手盯上，他们在不同的地区、以不同的方式、带着各自的方案与你们竞争。……只要提及竞争，你们很快便能找出几十个与之相关的话题。但是董事会的会议时间很紧凑，如果要在会上讨论所有这些次要话题，那么你们或许只有十分钟的时间去专注地讨论那家在未来最残酷，也是最强劲的竞争对手。
怎样才能防止出现会议议程过于宽泛，而讨论又过于肤浅的情况呢？你们需要尽量专注于重要的话题，同时尽可能避免讨论次要话题。你们需要考虑如何授权董事会委员会或者管理团队小组去承担一部分话题，这样董事会成员就可以腾出更多的时间去讨论那些最本质的话题。你们需要对优先级不断进行重新评估，并且持续调整时间的分配方式。
这就提出了另外一个问题，如何判断哪些是最本质的话题？当你们觉得自己正处于飓风中心时，你们可能很难区分哪些话题至关重要、哪些并不重要。正如我会在第九章中建议的，往后退一步，然后去判断对于董事会和管理团队来说什么才是真正重要的，这样必然会让你们的关注点更为合理，而且停下来去思考总会让你们受益匪浅。但是如果你们不尝试去这么做，那必定会有所疏漏。
我们是否在以正确的方式讨论这些正确的话题
即便你们的会议议程非常合理，并且投入了大量时间去讨论那些决定公司成败的因素，如果你们无法展开坦率深刻的交流，那也产生不了什么有用的结果。
在我加入董事会后的最初几个月里，良好的财务状况误导了我们，也让我们变得自鸣得意，从而没有人去公开质疑这种状况会否持续下去。从那以后，每当报告显示财务状况一片良好，且没有人对此严重质疑时，我就将这份报告的结果视为一枚烟幕弹，因为这会蒙蔽我们的双眼，让我们无法看到前方潜伏的危险。收益表[1]的结果甚至算不上是一项历史事实，它充其量不过是一种历史观点，因此很难预测未来是否成功。
人们很难意识到自己是否被蒙住了双眼，同时也要耗费大量的时间才能对烟幕后面究竟藏着什么做到信心十足。所以，必须鼓励并欢迎人们提出问题，但是这些问题不能仅仅流于表面，而要不断深入挖掘，直到能够找出切实可行的应对举措。
我们可以无所顾忌地去挑战领导者的意见吗
许多董事会成员觉得很难去挑战首席执行官或董事长的权威。同样，许多团队在想到去质疑或反驳高层领导时就会保持沉默。为了能够表达质疑或提出反驳，双方之间需要建立起强大的信任，而这种信任只有通过精心培养双方的关系才能实现。
本质上来讲，没有任何一位领导者可以凌驾于批评或质疑之上。在一个优秀的团队里，团队领导喜欢接受智力上的挑战。大家的目的并不是想让其他人难堪，而是为了彻底搞清楚到底什么会威胁到企业未来的成功，以及如何缓解这些威胁。
背景新闻及译者注释
（1）正本清源，从根本上整顿，从源头上清理，比喻从根源上加以整顿清理，出自《汉书·刑法志》：“岂宜惟思所以清原正本之论，删定律令”。原文：“One easily ends up treating leukemia by applying a cast to the left leg.”意为：“不要头痛医头，脚痛医脚。”出自宋·朱熹《朱子语类·朱子十一》：“今学者亦多来求病根，某向他说头痛灸头，脚痛灸脚，病在这上，只治这上便了，更别求甚病根也。”正本清源也是中医的一个概念，即要找到病因的源头，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。
（2）“诺基亚5800：完美的iPhone终结者。……诺基亚5800 XpressMusic，代号为‘Tube’（它更早的时候被称为‘Tube’），是为音乐和视频而设计的。是的，不仅以我的经验来看，它比iPhone更好。……”（ZDNet，2019年2月18日）
（3）李思拓采访康培凯，文中引用来自采访内容。
（4）“Palm曾经是著名的手持设备制造商，推出的掌上电脑和手持设备采用Palm OS、webOS、微软Windows CE等操作系统。Palm OS过去拥有Handspring、Sony等兼容厂商，但后来由于全球智能手机兴起，微软在手持设备的介入，以及Palm OS多媒体功能的相对薄弱和公司治理问题，Palm逐渐没落。”
（5）国际消费电子展（简称CES）是一个知名的国际性电子产品和科技的贸易展览会，每年吸引来自世界各地的主要公司和业界专门人士参加。消费电子展每年1月于美国内华达州的拉斯韦加斯会议中心举行。展览由消费电子协会赞助，并不向一般民众开放，展览期间通常会举行多场产品预览会和新产品发表会。2015年5月，亚洲消费电子展（CES Asia）首度于中国上海市举行。2016年，主办单位将展览名称中原有的“国际”（International）去除，简化名称为CES。
（6）《诗经·大雅·桑柔》：“大风有隧，有空大谷。”比喻好或坏的行为自有其根本。
（7）“……的确，尽管智能手机领域出现了诸多新的竞争对手，但诺基亚仍是传统手机领域的主导者。该公司的数据显示，诺基亚在全球的手机销量约为每秒15部，其中最畅销的基础型手机诺基亚1201就是其中之一。分析师预计2010年诺基亚营收将突破600亿美元，而随着手机市场整体增长10%，明年诺基亚获利预计将达到35亿美元。……”（《纽约时报》，2009年12月12日）
（8）Navteq是一家总部位于芝加哥的美国地理信息系统（GIS）数据提供商，主要提供基础电子导航地图。该公司于2007—2008年被诺基亚收购，并于2011年完全并入诺基亚，成为Here业务部门的一部分。
（9）HTC，宏达国际电子股份有限公司（英语：High Tech Computer Corporation），简称宏达电，为源自中国台湾的消费性电子产品公司，总部位于桃园市桃园区，成立于1997年，当前以研发与制造智能手机及虚拟现实（VR）设备为主要业务，为全球第二大VR头戴显示器制造商。2018年，HTC电以2.67亿美元的品牌价值入选当年中国台湾20大国际品牌，名列第14。
（10）“iPhone 3GS：你需要知道的。……快多少呢？席勒在主题演讲中引用了一些数字。iPhone 3GS上的游戏加载速度是iPhone 3G的2.4倍。查看附件的速度要快3.6倍。加载NYTimes网页的速度要快2.9倍。”（MacWorld，2009年6月12日）
（11）长鞭效应（bullwhip effect）是一种在需求预测驱动的销售渠道中被观察到的现象。此理论最早在1961年由J.Forrester在Industrial Dynamics中提出。
（12）收益表是公司的一种报表，报告某时期（通常为一年）的销售收入或所获收益，所售商品合理的成本，还有剔除成本后所剩的利润（净收入）。它又称损益表（statement of profit and loss），是用以反映公司在一定时期实现的利润（或发生亏损）的财务报表。它是一张动态报表。损益表可以为报表的阅读者提供做出合理的经济决策所需要的有关资料，可用来分析利润增减变化的原因、公司的经营成本，做出投资价值评价等。损益表的项目，分为利润构成和利润分配两个部分。其利润构成部分先列示销售收入，然后减去销售成本得出销售利润；再减去各种费用后得出营业利润（或亏损）；再加营业外收入和减营业外支出后，即为利润（亏损）总额。利润分配部分先将利润总额减去应交所得税后得出税后利润；其下即为按分配方案提取的公积金和应付利润；如有余额，即为未分配利润。损益表中的利润分配部分如单独划出列示，则为“利润分配表”。
[1] 收益表是公司的一种报表，报告某时期（通常为一年）的所获收益，所售商品的合理的成本，还有剔除成本后所剩的利润，又称损益表。—译者注