第二部分 转型再战
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“凤凰涅磐，浴火重生”
第九章 在危机中肩负责任：天降大任
2012年1—4月
“创业式领导力”的理念是任何人和组织为了成功适应当今这个风云变幻的世界而不可或缺的。
早在两年前，临近2009年底，诺基亚的管理团队委托麦肯锡的顾问对如何改善公司的组织效率进行评估并提供建议。“组织健康指数”[1]是麦肯锡提出的一套方法论，曾被用于上千家企业，目的是评估哪些因素驱动了高绩效的组织文化，而哪些起到了阻碍作用。这个指数让公司之间具备了可比性，也可以帮助一家公司了解自身与其他公司在组织健康状况上的差距。很显然，没有哪家公司希望排在中位数以下。
而诺基亚却一直排在倒数四分之一的位置。
由于麦肯锡比较了许多家公司，这就意味着“组织健康指数”的排名相对客观。不过这对诺基亚来说却是一个噩耗。根据麦肯锡的历史数据，处于诺基亚所在位置的公司有超过50%的可能性会在两年之内停止营业。（当时这份报告没有转给一般的董事会成员，所以我直到2017年才了解这个情况。）
2011年12月，我被提名担任诺基亚的董事长。但就在两年前的同一个月，“组织健康指数”的报告已经宣判了诺基亚的“死刑”。从数据来看，留给我们的时间所剩无几。
[1] 关于组织健康指数（英文：OHI, organizational health index），麦肯锡曾在10年间对6000多家知名公司进行跟踪调查，并通过量化结果衡量组织在一致性、执行力、革新能力三方面的真实情况。—译者注
棺材板上敲钉子
木已成舟，回光返照
正如麦肯锡预计的那样，诺基亚正滑向深渊，并用指尖悬挂在危崖之边，2011年收官不利，2012年开局更糟。我们刚刚在几个月前设定了2012年度的财务目标，但到了2012年1月底的时候，就不得不把第一季度的营收预测调低10亿欧元，并将全年的营收预测下调超过30亿欧元。整个公司的营业利润目标从20亿欧元被腰斩至10亿欧元。与此同时，作为我们曾经的印钞机，终端设备及服务部门的营业利润目标也从6.4亿欧元降至为零。
我们没有任何理由去相信诺基亚的业务会停止下滑。
我们眼睁睁地看着塞班系统一路溃败。即使我们能为手机设备顺利推出一版完美的塞班系统，恐怕也无济于事。手机用户、应用开发者、经销商、运营商，所有人都开始认为塞班已经无可救药了。
中国市场的情况对当时的诺基亚来说简直就是雪上加霜。在中国，我们一贯以来都是基于面向蜂窝网络的GSM/WCDMA平台[1]实现业务增长。然而中国市场正转向TD-SCDMA标准[2]（这些是完全不同的无线通信标准，需要对现有的手机机型进行改造）。2009年前，GSM通信网络曾经一统江湖，但现在三分之二的通信网络已经不再使用GSM网络。我们可夺取的市场范围从98%锐减至55%（为了控制成本并确保利润，管理层决定不对TD-SCDMA进行投资），就在这片剩余的战场上，我们仍然面临着激烈的厮杀。
所有中国手机运营商都突然调整了补贴政策，他们对特定价格范围内的手机重新定义了补贴标准。简单来说，他们表达的意思就是：“我们将按照内存容量、处理器型号以及屏幕规格来对A价位的手机进行补贴。”对于其他价位的手机，他们也有类似标准。在手机行业，运营商的补贴对手机的销量会产生举足轻重的影响。为了享受运营商的补贴，所有的中国手机制造商都会想方设法优化他们的产品组合，从而让产品能够符合最新的标准。遗憾的是，这些新标准“正好”以某种方式将诺基亚排除在外。因此，尽管这里曾经是诺基亚的主战场之一，但是我们拿不到一分钱的补贴。
塞班的销售全线溃败，这也导致了消极势头进一步蔓延。一旦销量在谷底徘徊，一切都会随之削减。由于事先规划的产品组合过于庞大且成本过高，一些尚未推出的机型不得不胎死腹中。然而这些被中途取消的产品也会造成研发人员的过剩，进而引发裁员。我们推向市场的产品更少，自然会导致销量的进一步下滑。我们陷入了一个一发不可收拾的恶性循环。
塞班的土崩瓦解不仅损害了诺基亚的盈利能力，还严重破坏了公司的现金流。在我们的商业模式下，下游的分销渠道会给我们提前付款，然后我们再向上游的零部件供应商支付费用。在业务上升期，现金如同潮水一样涌入，就好像供应商自动借给了我们一大笔资金。但当销售开始下滑时，资金的流向就会逆转，借款也从无期变成了有期。此时，尽管分销渠道产生不了现金流，但我们仍然需要支付采购订单以及其他费用。由于塞班的状况一落千丈，因此我们正面临巨大的负现金流。
诺西通信也在耗尽我们的现金。作为合资双方，诺基亚和西门子分别投入5亿欧元，进行了最后一轮注资。在这笔10亿欧元的支撑下，外加高达15亿欧元的循环信贷[3]，重组计划最终获批。一方面，人们总是无法理解重组的代价多么巨大，另一方面，一些经营不善的公司却因资金不足而无法重组，这种情况也屡见不鲜。除此以外，裁员对象的安置与其他一些重组举措，对现金流来说更是双重打击。诺基亚将在2012年1月27日公布“劳动力平衡”计划，其实就是委婉地宣布裁员。对于诺基亚来说，此举又将引起舆论界的一片哗然。
然而，翻滚的乌云中也透过几缕光芒。
诺基亚在低端市场上表现良好。2011年12月，我们的S40手机[4]出货量已经高达15亿台，这是一个惊人的数字，相当于给2011年创造了超过10亿欧元的利润。为了维持这台印钞机的运转，我们必须确保Meltemi的开发进展顺利，这比任何时候都显得更为关键。
尽管Lumia的销售进展缓慢，并且存在严重的质量问题，但业界传来不少关于Lumia 900的积极评价。在2012年1月初的国际消费电子展（CES）上，这款手机被评为“CES最佳手机”[5]。美国电话电报公司将在同年三四月份开始推广并发布这款手机。一位评论人士对此赞不绝口：“它看起来像一款惊艳的Windows手机，拥有出色的硬件、设计和软件……这款Windows手机必定会在市场上胜出。”[6]所有人都对此充满期待，包括运营商、业界分析师、媒体新闻、诺基亚，尤其是微软。
董事会的议程中还有另一项内容，这对我个人来说意义非凡。年度股东大会（AGM）的邀请函已经获得了批准并对外发出，其中包含了被提名的下一任董事长的名字。这也是董事会之外的人首次获悉我计划在未来所担任的角色。
我会领导一家什么样的公司呢？各种情况急转直下，而且由于我没有足够的数据，因此无法真正理解我们还有哪些备选方案。我将成为董事长并带领诺基亚走向未来，还是将负责逐步解股这家公司呢？
[1] GSM属于第二代通信技术，也就是常说的2G技术。WCDMA属于第三代移动通信技术，也就是我们常说的3G技术。—译者注
[2] 第三代移动通信技术有WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA三种制式，其中TD-SCDMA是中国提出的标准。—译者注
[3] 循环信贷是银行具有法律义务地承诺提供不超过某一最高限额的贷款协定。在此限额内，客户可循环使用贷款资金。—译者注
[4] 诺基亚对S40手机平台的定义是为大众市场准备的Java手机平台，目前经历了三个版本的发展。 —译者注
[5] 尽管手机并不是本周国际消费电子展的主要焦点，但有一款手机吸引了我的眼球，它是所有参展产品中最好的一款。—译者注
[6] 诺基亚展示了Lumia 900，它看起来就像一款出色的Windows手机，拥有出色的硬件、设计和软件。Lumia 900将在美国电话电报公司上市，这是诺基亚与微软合作以来推出的最好的一款Windows手机。—译者注
养成记笔记的习惯
累月经年，见贤思齐
作为最年轻的董事会成员之一，我几乎没有运营巨型企业的实战经验，而且与大部分人相比，我一直以来都对诺基亚的传统运营方式持更加批评的态度，因此我并不算是董事长的不二人选，尤其是现任董事长对我的当选并不支持。（尽管奥利拉从来没跟我谈过这个话题，但我能感觉到他对我的继任并不满意。当时我并不知道他在极力反对我。我之所以在此提到这一点，只是因为这样的阻碍在未来的艰难岁月里影响了董事会的动态变化，并让我在接任这个职位时面临了更大的挑战。）因此，对于工作交接的处理方式，我希望自己三思而后行。
当我开始思索“自己该如何准备”时，我发现一些自己可以着手去做的事情，一方面是为了把握当前的情况，另一方面也是为自己的履新做好准备。
长期以来，我习惯把各种各样的话题以笔记的形式记录下来。这些话题涉及面广泛，从关于领导力的思考，到我发现的潜在或具体的问题，再到一些我特定感兴趣的话题。（我一般用微软的OneNote进行记录，这样就可以在任何设备上使用这些笔记。）笔记上的内容来源广泛：有我的实际生活体验，也有“天将降大任于斯人也”的自我认知，还有别人的经历、口述或者文字记录。每当我觉得似曾相识，就会想，“嗯，这点我很欣赏，得把它记下来”。
在我最喜欢的笔记一览中，有一列与领导力相关。
斯坦福大学的詹姆斯·G.马奇教授（James G.March）[1]认为，对于自身从事的任何一项重要活动，人们在脑海中总有一个榜样的形象。他认为，人们会下意识地努力按照这个形象来把握自己的行为。我认为，仔细思考这个形象应有的样子，要比根据个人的经历去随意塑造这个形象有效得多。在近20年的工作经历中，我收集了许多自己欣赏的领导力行为，并在人际交往中去努力实践。
当我知道自己将要成为董事长时，我重温了自己的笔记，并从中寻找自己想要成为什么样的领导者。我曾考虑过，当一家公司身陷危机时，而我又要去领导该公司的董事会并与管理团队共事，如果从这个角度出发，我所憧憬的领导者到底意味着什么。在这些思考的帮助下，我在2012年的开年之初迈出了稳健的几步。
[1] 詹姆斯·G.马奇（1928—2018）是斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域大师。—译者注