第3章 出类拔萃之辈
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福特、英特尔、固特异、光谱物理、凯迪拉克、别克、风驰通，以及超微半导体都是本书分析的六种核心产业中的著名美国公司。它们也是纵贯 20 世纪美国不断涌现出的优质企业的典型例证。是什么因素让美国成为孕育新企业的温床？
没有持续涌现的优质企业，一个国家不可能长时间维持繁荣。因此，正确分析并理解促使成功新企业不断涌现的环境因素是非常重要的。对于很多经济学家来说，这种环境因素显而易见。由政府大力推动公众教育，投资科学研究，加强基础建设，剩下的交由市场调节；降低税收以鼓励投资新企业；减少管制以促进新企业的建立和发展；保持市场公平发展以避免现有企业蚕食新企业。在此基础上，由市场自主发展调节，就会不断有新企业成立，其中又必然有佼佼者生存下来成为行业龙头。
这种理论其实是创业版的“梦幻成真”理论。在电影《梦幻成真》（Field of Dreams ）中，由凯文·考斯特纳（Kevin Costner）扮演的主角听到神秘的声音说：“你盖好了，他就会来。”于是在一片荒芜之地上建起了一座棒球场，而他的棒球偶像，绰号为“无鞋乔”（shoeless Joe）的伟大棒球手乔·约翰逊（Joe Jackson）和他的七名前队友真的出现在了这座球场，挽救了大局，使主角的心愿变成了现实。以经济学术语来叙述的话，那就是如果你让市场自主发展，新企业就会不断成立。随着新的技术革新不断为后续创新缔造新的机遇，新企业就会抓住机遇。
针对当今美国最成功的企业进行的一项粗略调查显示，美国新企业的成立包含了许多不同的因素。而它们的成功背后并没有单一固定的模式，这也印证了“如果提供了足够的激励，新企业就会不断成立”这一理论。美国计算机界两大企业微软和苹果都是由几乎没有工作经验的大学辍学生成立的，而基因泰克和谷歌的成立者则都是名校精英——基因泰克的共同创办人之一是加州大学旧金山分校教授，而谷歌则是由两名斯坦福大学的研究生成立的。至于英特尔那样由行业中沉浮多年的专业人士联合成立的合伙企业则有着更综合的背景。让市场自主发展，新企业自然会不断起来。
然而，针对这六种产业的进一步调查揭示，更多在粗略调查中未发掘的因素也能影响成功企业的形成。“纳米经济学”的一个典型特征是对一种新产业的发展过程，包括行业内的领导厂商的发展历程进行重构，它通过追溯各企业的起源来分析领导厂商是如何发展起来的。这并不是一项容易的工作。有时候你可以幸运地找到一些人做了很多你需要的基础研究工作，但是大多数时候你需要自己在海量信息源中挖掘，有时甚至需要你从各种古老的数据中排除冗杂的信息。在这个过程中，还需要大量的主观判断和注解来整理这些纷杂的信息。
这一系列工作得出的结果并不支持“梦幻成真”的理论。这六种产业的新企业确实都有着多样化的背景，但是通常都只发生在产业形成初期。在那之后成功新企业的发展更像生物学上繁衍遗传的过程。不断反复之后，最成功的新企业往往都是业内现有企业的衍生公司——并且不只是随意一家现有企业的衍生公司，通常是现有龙头企业的衍生公司。这些企业中最优秀的员工跳槽之后成立了行业下一代龙头企业。不出意外，这些衍生企业在成立伊始会和原来的企业有很多相似之处，不过很快就会转向一个完全不同的方向。通常这些衍生企业会取代业内上一代的主要厂商，包括他们的母公司。
确实，从这六个产业的角度来看，衍生企业确实能将整个行业带到一个新的高度。如果一个国家并没有成立多少新企业，那相应产业的发展就会停滞。也就是说，新企业形成过程中潜在的生物学进化过程对经济的长期健康发展有着重要的作用。不过这种过程也不是我们通常认为的生物进化过程，它不引入交配的过程——衍生企业通常只有一家母公司。同时，母公司也并不希望扮演这样的角色。相反，它从心底会拒绝这样的衍生过程。
经济体的发展如此依赖无意识甚至于不情愿的母公司衍生形成的企业，这听上去很奇怪，但是这可以解释为什么很多经济体没能促成新企业稳定持续地成立，以致经济无法健康发展。即使美国政府也没能完全高效地利用衍生企业对经济的贡献。深入挖掘经济体创建新企业的潜能，需要透彻理解产业发展过程和领导厂商的起源。本章将重点关注六个核心产业中出类拔萃的企业是如何形成的。
为了奠定研究基础，我们首先来关注两个极端案例：电视机产业和汽车产业。在这两个产业中我们比较容易重建其领导厂商的发展历程并追溯它们的起源。这种重建和追溯也诠释了新产业发展的典型历程——由相关产业的成功企业为先驱形成并发展。电视机产业就是一个典型案例。
如前一章所述，美国无线电公司是美国电视行业的先驱。美国无线电公司在 1939 年的纽约世界博览会上公布了他们的新型电子电视机系统，并计划开始出售相应的电视机。不过由于联邦通信委员会和第二次世界大战的原因，直到 1946 年整个电视机行业才正式形成。美国无线电公司总裁大卫·沙诺夫是电视机行业的鼎力支持者。多年来，他都不断劝诫无线电生产商跟随美国无线电公司的脚步进入全新的电视机行业。早在 1936 年 7 月 7 日，美国无线电公司的授权商们就被邀请参加了一场介绍电视机研发进展的说明会。这些授权商几乎覆盖了整个无线电电视行业。会上，沙诺夫称，新的电视机产业拥有“不可估量的潜力”，而与会的所有人都会在其中占有一席之地（Bilby，1986：126）。
电视机行业是由收音机行业天然扩展形成的，那么谁更适合从收音机制造商转型为电视机生产商呢？电视机产业形成伊始，《托马斯美国制造商名录》就列举了 1945 年到 1948 年记录在册的 266 家收音机制造商名录。美国无线电公司是其中最大的企业，约占 15% 的市场份额，紧随其后的企业是飞歌、珍妮诗电子、艾默生、加尔文（后更名为摩托罗拉）（MacLaurin，1949：146）。这些主要厂商开拓了电池驱动的收音机市场，给无法供电的农场提供便携式收音机、车载收音机以及售价仅为 6.95 美元的小型收音机。排在这五家企业之后的是克罗尼亚公司的国内零售商西尔斯罗巴克公司。领导企业还包括了通用电气和西屋电气。这两家公司于 1932 年为了摆平一场针对美国无线电公司及其所有者的反垄断诉讼而签署了一份调解协议，承诺在两年半之后再重新进入无线电接收器市场。
1946 年到 1989 年间，总计 177 家美国公司进入了电视机产业，其中 1953 年的新企业数量最多。据《托马斯美国制造商名录》显示，有 56 家（占比 31.6%）在 1945 年到 1948 年间也涉足收音机行业。表 3-1 列出了一些美国电视机制造商的市场占有率数据，这些电视机制造商在 1951 年到 1953 年或一直到 1980 年的这段时间中，曾在某个时间点占有过至少 3% 的市场份额。表中还列有麦克劳林（MacLaurin，1949：146）估测的 1940 年各厂家在收音机市场中的份额。数据显示，1951 年到 1953 年的十大制造商都曾经是收音机生产商（或者销售过其他收音机厂商的产品，例如西尔斯）。十大电视机制造商中的七家在 1940 年都在十大收音机制造商之列。考虑到这些企业可以将完善的收音机供销网络衔接至电视机市场，并且拥有丰富的生产营销经验，它们可以快速地在这个产业捷足先登也就毫不意外了。
表 3-1 美国主要电视机厂商定期市场份额 企业
1940 年估测收音机市场份额（排名）
1951—1953 年电视机市场份额
1959—1960 年黑白电视机市场份额
1968 年彩色电视机市场份额
1980 年彩色电视机市场份额
美国无线电公司
14.4%(1)
14.7%
14.4%
30.0%
21.0%
飞歌
14.2%(2)
12.7%
9.4%
4.0%
1.2%
珍妮诗电子
8.9%(3)
6.2%
16.3%
20.0%
20.5%
艾默生
8.9%(4)
4.5%
4.6%
—
—
摩托罗拉
8.0%(5)
9.5%
7.9%
7.0%
5.0%(恒星)
通用电气
3.0%(9)
7.8%
7.5%
5.3%
7.5%
西尔斯*
5.5%(6)
3.6%
6.7%
6.0%
7.5%
米罗华
—
—
2.7%
9.0%
7.0%
艾德蒙
—
11.1%
9.5%
6.5%
0.5%
喜万年
—†
2.9%
3.1%
—
4.0%
西屋电气
—
2.0%
3.1%
—
—
数据来源：1940 年无线电市场份额估测数据参见麦克劳林的估算（MacLaurin，1949：146），1951—1953 年、1959—1960 年黑白电视机市场份额数据参见达塔的估算（Datta，1971：295），1968 年、1980 年彩色电视机市场份额数据参见列维的估算（Levy，1981：84-85）。
*西尔斯公司主要负责销售由收音机转型的生产商的电视机。
†喜万年收购了克罗尼亚公司，后者在收音机行业内的市场份额位居第六，其产品由西尔斯销售。
真正出人意料的是这些企业早期的领先优势竟是永久性的。虽然它们的相对地位不断转换，但是表 3-1 显示这些收音机产业的领导厂商在美国电视机产业的发展历程中一直维持着统治地位，甚至在美国遭受日本等外国企业的冲击时也是如此。1940 年，美国无线电公司是领先的收音机制造商，此后也是黑白电视机和彩色电视机的先驱；珍妮诗电子是第三大无线电厂商，也是美国无线电公司最大的竞争对手；摩托罗拉是第五大无线电厂商，其电视机生产业务于 1974 年出售给日本厂商松下电器（日本松下的母公司），不过其产品（使用恒星商标）一直到 1980 年始终占据着一定的市场份额；通用电气作为第六大无线电制造商也紧随其后。尽管随着黑白电视机市场不断发展，收音机制造商艾德蒙、飞歌和艾默生开始不断衰退，但是这些冲进电视机行业的企业无不是从收音机起家的美国公司。尽管最终日本和其他亚洲厂商逐渐占领了整个美国市场，也并没有影响美国本土龙头企业的地位。
汽车产业和电视机产业的发展情况相似。汽车产业起源于欧洲，美国最早的商业化汽车制造商成立于 1895 年前后。在一份关于美国汽车产业的综合报告中，《汽车季刊》（Automobile Quarterly ）的编辑将 1896 年到 1970 年间美国汽车行业的主要制造商的产量汇编成了图表（Bailey，1971）。表 3-2 展示了 1900 年到 1925 年间每五年时间主要汽车制造商及其相应的市场份额。1925 年以后，整个产业的领导厂商名单基本保持不变。这些制造商根据进驻时间不同分为早期厂商和后期厂商。早期厂商均成立于 1902 年之前，并且在 1900 年或 1905 年产量居前；后期厂商的市场份额在 1905 年以及之后居于领先位置。
表 3-2 1900—1925 年美国汽车行业主要厂商市场份额 早期企业
成立时间
起源背景
成立地点
1900
1905
1910
1915
1920
1925
波普
1895
分散经营
康涅狄格州，哈特福德
36
斯坦利
1896/1901
初创公司
马萨诸塞州，沃特敦
2
美国机车
1899
初创公司
康涅狄格州，布里奇波特
18
诺克斯
1900
衍生企业
马萨诸塞州，斯普林菲尔德
0.3
帕卡德
1900
分散经营
俄亥俄州，沃伦/
密歇根州，底特律
2
2
1
H．H．富兰克林
1901
分散经营
纽约州，锡拉丘兹
4
怀特缝纫机
1901
分散经营
俄亥俄州，克利夫兰
0.02
4
奥兹/通用汽车
1901
分散经营
密歇根州，底特律/兰辛
26
1
2
1
凯迪拉克/通用汽车
1902
初创公司
密歇根州，底特律
16
6
2
1
1
托马斯·B．杰弗里
1902
初创公司
威斯康星州，基诺沙
16
2
3
后进入的企业
斯图贝克
1902
分散经营
印第安纳州，南本德
8
5
3
4
联合汽车/巴克艾
1902
分散经营
印第安纳州，安德森
2
福特
1903
衍生企业
密歇根州，底特律
7
18
56
22
44
别克/通用汽车
1903
初创公司
密歇根州，弗林特
3
17
5
6
5
标准轮胎/威利斯
1903
初创公司
印第安纳州，特雷霍特
9
10
6
6
马克斯韦尔·布
里斯科/马克斯
韦尔/克莱斯勒
1904
衍生企业
纽约州，塔里敦/密歇根州，底特律
3
6
5
2
4
锐欧
1904
衍生企业
密歇根州，兰辛
4
4
2
斯托达德
1904
分散经营
俄亥俄州，代顿
1
底特律 E.R.托马斯/
查尔莫斯/克莱斯勒
1906
衍生企业
密歇根州，底特律
4
1
布拉奇
1907
衍生企业
密歇根州，底特律
6
奥克兰/通用汽车
1907
衍生企业
密歇根州，庞蒂
亚克
2
1
2
1
赫普
1909
衍生企业
密歇根州，底特律
3
1
1
3
哈德逊
1909
衍生企业
密歇根州，底特律
3
1
2
7
佩奇-底特律
1909
衍生企业
密歇根州，底特律
1
雪佛兰/通用汽车
1911
衍生企业
密歇根州，弗林特
1
6
12
撒克逊
1913
衍生企业
密歇根州，底特律
2
钱德勒
1913
衍生企业
俄亥俄州，克利夫兰
2
道奇兄弟/克莱斯勒
1914
衍生企业
密歇根州，底特律
5
7
5
多特
1915
初创公司
密歇根州，弗林特
1
杜兰特
1921
衍生企业
纽约州，纽约
3
资料来源：参见凯姆斯的著作（Kimes，1996）。各企业的资料信息来源于《汽车季刊》，各企业在整个产业内的市场份额数据由联邦贸易委员会（Federal Trade Commission，1939）计算得出。
汽车厂商的背景可以从《美国汽车标准目录：1805-1942》（Standard Catalog of American Cars , 1805–1942）（Kimes，1996）这本 1,612 页的纲要中进行检索。① 《标准目录》中汇编了各汽车厂商生产汽车的档案，也记录了各企业如何成立的相关信息。如果《标准目录》中记录的企业在生产汽车前还生产了其他产品，那么这家企业就被归类为“分散经营者”。新企业也可以被划分为两类。如果企业创始人之前在另一家汽车公司工作过，这个企业则会被划分为衍生公司，而创始人就职的上一个公司就是这家衍生公司的母公司。② 其他的新企业则划为其他类型的新公司。
整个行业早期的十大企业中，有五家是分散经营企业。1900 年业内最大的制造商波普公司曾经是美国自行车行业最大的生产商；1905 年的最大制造商奥兹汽车曾经是一家引擎生产商；怀特、帕卡德、H. H.富兰克林分别是缝纫机、电气装备和铸件生产商。除了上述五家公司之外，托马斯·B.杰弗里也是从自行车行业转投汽车行业的。公司以成立者杰弗里的名字命名，他曾是美国第二大自行车企业戈姆利与杰弗里的联合创始人，在他的搭档意外身亡之后退出了自行车行业；斯坦利、美国机车公司和凯迪拉克则是由在其他行业取得成功的人创立的。汽车行业早期主要厂商的多样化商业背景也反映了整个行业不是单一产品的简单扩展，而是囊括了自行车、引擎、马车以及其他许多产品在内的复合元素产业。
因此，与电视机产业类似，汽车产业早期的龙头也更多地来自其他相关产业。不过如表 3-2 所示，与电视机产业不同的是，这些早期的主要厂商很快就被一系列新企业取代。行业早期的十大企业只有凯迪拉克在此之后一直保持前列，而这还是得益于凯迪拉克于 1909 年并入通用汽车公司旗下。表 3-2 中列举了 20 家后进入的企业，它们从 1905 年开始占据着汽车行业主要市场份额，除了表中列举的之外，还有一家 C. H. 梅斯于 1914 年也登上了主要厂商的榜单。这 21 家企业中的 18 家都是未经营过其他产品的新企业，14 家是衍生企业，大多数都衍生自业内的龙头企业。从某种意义上说，这些曾经的龙头企业被一场场“动乱”，或者说“独立战争”所颠覆了。
衍生企业长期占据着汽车行业的龙头地位。在通用汽车之前长期占据汽车行业头把交椅的福特汽车公司就是一家衍生公司。福特汽车公司是亨利·福特被排挤出他创立的第二家公司——亨利·福特汽车公司（福特离开之后不久重组为凯迪拉克公司）之后创立的。通用汽车公司是由 22 家汽车和零部件制造商于 1908 年合并而成的，这些合并企业中最著名的当属 1916 年并入通用汽车的雪佛兰。雪佛兰是由通用汽车公司的创始人之一威廉·杜兰特因并购失败在 1910 年被迫离开后创立的。克莱斯勒则是由别克汽车公司的前总裁沃尔特·克莱斯勒（Walter Chrysler）重组了两家同样是衍生公司的著名公司马克斯韦尔和查尔莫斯之后成立的，其地位在并购了另一家优质衍生公司道奇兄弟之后得到了巩固。
汽车产业内衍生公司的重要性带来了两个问题：这些衍生公司是从哪里起源的，又是为什么产生的？与电视产业进行对比后，第三个问题就此出现：为什么汽车产业的衍生公司取得了巨大的成功，而电视机产业的却没有呢？
这些问题不仅仅存在于汽车和电视机这两种产业中，也存在于半导体、激光、轮胎和青霉素产业中。青霉素产业在主要厂商的发展历程上与电视机产业相似，其他三种产业，尤其是激光和半导体产业，则更接近汽车产业。接下来的部分将着重介绍这些新企业从何而来，又是如何成为汽车、半导体、激光和轮胎产业的主要厂商的。在列出这几个行业的案例之后，我们将继续讨论为什么电视机和青霉素产业的衍生公司没有类似的机会，以及最重要的，在国家需要怎样通过不断涌现的新企业来保持活力方面，我们可以从中汲取哪些经验教训。
* * *
首先把注意力集中在汽车产业上，这些从 1905 年开始就占据着整个市场主导地位的衍生企业究竟从何而来呢？它们又有着怎样与众不同的特点呢？它们的起源与发展是否与大批从未跻身行业前列的企业有所不同？ />
第二个问题相对来说更好回答。在 1895 年至 1966 年间，汽车产业有共计 725 家企业，其中 120 家（占比 17%）为分散经营者，145 家（占比 20%）是衍生企业，另外 460 家（占比 64%）是初创公司（Klepper，2007）。尽管数量只占企业总数的 20%，但是衍生企业占据了后进入的领导厂商的 67%（21 家中有 14 家）。显然，衍生企业的实力更为出众。
第一个问题关于衍生公司的起源，我们可以利用统计学分析它们的衍生过程。首先考虑哪些企业更容易发生衍生的现象。我们发现最容易发生衍生现象的企业都是那些龙头企业。1924 年，产生衍生公司数量最多的五大母公司分别是奥兹汽车公司和别克/通用汽车（各 7 家衍生公司），以及凯迪拉克、福特、马克斯韦尔·布里斯科/马克斯韦尔（各 4 家衍生公司）。根据它们到 1924 年为止已经运营的年数进行标准化计算后（1924 年之后衍生企业数量较少，忽略不计），我们发现，领先的汽车公司每年产生的衍生公司数量为其他公司的大约 3.5 倍，具体比例为每年 0.087 家（总计 54 家衍生公司/624 个生产年③ ）比 0.026（总计 88 家衍生公司/3，443 个生产年）。
这些主要厂商衍生而成的企业也都有着优异的表现。评价衍生企业经营状况的一项指标是看这家企业是否曾经占据主要市场份额。在 54 家由占据过主要市场份额的领先厂商衍生出的公司中，有 11 家（占比 20%）达到了这一要求。而其他公司衍生出的 88 家衍生公司中则只有 4 家（占比 5%）占据过主要市场份额。④ 另一个衡量的指标是衍生企业寿命——很多企业无法维持五年以上的生产经营，而绝大多数企业的寿命无法突破 10 年。除去那些被其他汽车企业并购的衍生公司（无法得知如果它们不被并购可以存活多少年），领导厂商衍生出的企业有 58% 都持续生产了 5 年以上，有 20% 存活了 10 年以上。其他企业的衍生公司的这两项数据指标则分别只有 30% 和 13%。也就是说，无论从市场份额还是企业寿命的角度来说，龙头企业的衍生公司表现都更加优异。
为什么龙头企业会产生这么多成功的衍生企业呢？这些衍生企业的创始人是否像某些经济理论所说的那样，在母公司取得专利或找到其他方式保护知识产权之前带走了这些创新点子呢？衍生公司中的佼佼者又是否利用了母公司拒绝使用的方案获利呢？克林格里给出了一个普遍认同的观点：
每一个自创企业的核心都存在这样一种争论：在一个成功企业内总有一个小的“分裂组织”想要摒弃现有的生产线，将公司的未来押注在一些更加激进的技术上；相反，公司的老板，通常也是研发出现有技术的人，认为这种想法过于疯狂，拒绝了这些“分裂者”，并且最终只能祝他们在他们自己的新征程上一路顺风。（Cringley，1993：37）
这仅仅是众多“衍生企业形成论”中的两种观点。诚然，促使衍生企业建立的从来不是单一的原因。不过通过挖掘成功衍生企业的历史，我们可以收集关于衍生公司形成的潜在因素，并形成深刻见解。汽车产业的三名先驱人物——兰索姆·奥兹、威廉·杜兰特和道奇兄弟无疑对许多主要衍生企业的形成过程起到了重要的影响作用。从他们的故事中，我们可以了解到是什么导致汽车行业内部发起了“独立战争”，从而产生了如此多优秀的衍生企业。
威廉·杜兰特：完美的商人
1861 年 12 月 8 日，威廉·克拉伯·杜兰特（William Crapo Durant）出生于波士顿。他的母亲来自一个富庶的家庭，而他的父亲则有些任性不羁。⑤ 他的外祖父在 54 岁的时候搬到了密歇根州的弗林特，并在那里积累了可观的财富，而且成为当地的行政长官。在他外祖父去世以后，他的母亲于 1872 年举家迁往弗林特，威廉·杜兰特也在那里开始了高中生活。在毕业前六个月，他辍学追随外祖父的脚步，开拓属于自己的第一桶金。
作为一名年轻人，杜兰特以他卓越的销售和组织能力出类拔萃。在一系列成功的生意之后，他偶然发现了一种带有全新悬挂系统的马车。在他的朋友达拉斯·多特（Dallas Dort）的协助下，他成立了杜兰特-多特马车公司进行马车研发。当他 42 岁的时候，杜兰特已经是百万富翁了。杜兰特-多特公司向下整合了一些零部件生产商，成为美国最大的马车制造商。杜兰特负责筹资和售卖公司的产品，而多特负责管理公司。
1904 年，弗林特马车公司的董事开始与杜兰特接触，商讨接管别克汽车公司所有权的事宜。别克需要额外的资金来开发基于全新的顶置气门引擎的汽车。这种顶置气门引擎的尺寸不大，但是功率超乎寻常得强劲。杜兰特花了将近两个月时间对别克的引擎进行了严苛的测试，在确信这是一流产品之后，他利用自己的人脉、名誉和强大的营销能力在弗林特和其他地方出售股份，将别克的总资本从 7.5 万美元扩大到 150 万美元。最终，他建成了整个行业在弗林特最大的工厂，并且利用杜兰特-多特公司的马车经销商资源开发出了一整套批发及零售分销网络。到 1908 年，别克已经成为美国第二大汽车生产商，年产量超过 8,000 辆。
1908 年，杜兰特以别克为中心，联合了包括别克、奥兹汽车、凯迪拉克和奥克兰在内的 22 家汽车及零部件生产商，成立了通用汽车公司。达拉斯·多特并没有参与通用汽车的经营，没有了他稳健的管理，通用汽车很快陷入麻烦。库存管控、生产监督以及资本意识的匮乏让杜兰特很快失去了对通用汽车的财政管控，财政大权落入了一些银行家手中。这些银行家通过关闭和合并一些通用附属公司，才使通用公司回到正轨。
在这次重组中受到惨重影响的是别克公司畅销的 10 型汽车。这款汽车是通用汽车为了应对福特 T 型车而生产出来的。据传闻，一些新的管理人员并不喜欢与低价汽车进行对比和竞争，他们更倾向于制造大型汽车（Gustin，1973：142-142；Dunham and Gustin，1992：85）。根据凯姆斯和艾克曼（Kimes and Ackerman，1986：13）所述，杜兰特认为“这些银行家们根本不懂汽车。他们也不会被他曾经在上世纪末本世纪初依靠生产低价马车而不是高价马车取得的成功而说服，更不会被亨利·福特生产 T 型车的理念说服。”
与亨利·福特不同的是，杜兰特并不憎恨这些银行家，不过他也确实认为“让新的管理班子按照适合他们的方式来经营更好，但是如果我重新获得了通用汽车的管理权，我会用我自己的方式来经营我的公司，而这也正是我想要努力实现的目标”（Kimes and Ackerman，1986：13）。于是，杜兰特于 1911 年重组了来自底特律和弗林特的雪佛兰汽车公司、梅森电机公司和利特汽车公司。这三家公司都由前别克公司的员工创办的。
梅森公司主要生产发动机。一开始，利特公司生产了一款小型汽车，但是不耐用；而雪佛兰生产的则是不经济实用的大型汽车。杜兰特将这三家公司的成果整合在一起，以雪佛兰的商标推出了数款新车，包括广受好评的低价车型雪佛兰 490。1916 年，雪佛兰售出 62,522 辆汽车，1917 年销量猛增至 125,004 辆（Kimes and Ackerman，1986：20-21），一举成为汽车产业第四大厂商。
1916 年，杜兰特通过将雪佛兰与通用汽车公司合并，实现了重新获得通用汽车控制权的雄心。接下来的四年里，通用汽车不断向各个方向拓展业务，后来这也被证明是导致杜兰特没落的原因。杜兰特仍然试图独自经营通用汽车，同时还极具侵略性地购入通用汽车公司的股票来支撑股价，而这一切对于任何人来说都是不能承受之重。通用汽车别克分部的总裁沃尔特·克莱斯勒描述道，杜兰特会将他从底特律召唤到杜兰特的驻地纽约，让他白白等上好几天，而杜兰特却在用桌子上排列的 8 台甚至更多的电话与“半个美国”通话（chrysler，1950：156）。最终，克莱斯勒带着失落和不满离开了通用汽车公司。1920 年，第一次世界大战以后的经济繁荣发展的势头忽然间停止，整个国家陷入了迅速的衰退，而杜兰特也永久地失去了通用汽车公司的财务控制权。随后，通用汽车重新恢复，并启用雪佛兰，后者也成为整个产业销量最好的公司，取代了福特公司的行业龙头地位。
杜兰特 1921 年通过向他的朋友出售 500 万美元的股份，成立了杜兰特汽车公司，开始了他在汽车产业最后的努力。他的第一款产品是一辆四缸汽车，获得了广泛的好评。接下来，他推出一款低价车，并成功使杜兰特公司于 1923 年成为业内第五大厂商。然而，杜兰特希望销售全系列的汽车，这也导致他不明智地购买了美国机车公司，这家主营昂贵机车的公司已经开始走下坡路。杜兰特汽车公司在 20 世纪 20 年代后期仍然维持住了行业领先的地位，但是逐渐开始出现亏损，最终在经济大萧条期间遭遇重创，于 1932 年停产。
此后，杜兰特一直不屈不挠地在商界打拼，最终于 1947 年在纽约去世，享年 85 岁，身无分文。在他的传记中，他被描述为“是一个个性极端复杂和矛盾的人，他利用惊人的天分将各种组织机构合并在一起，是有着柔和声音的天才推销员。他创造财富，却不在意金钱，最终身无分文地离开了人世。” （Gustin，1973：15）
兰索姆·奥兹、弯挡板小型敞篷车和奥兹汽车的资源流失
兰索姆·伊莱·奥兹也是汽车产业的一名先驱人物，他生产出了整个产业的第一款弯挡板小型敞篷车。⑥ 与杜兰特一样，他也被迫离开了自己成立的奥兹汽车制造厂，重整旗鼓创办了另一家汽车公司——锐欧，并且取得了巨大的成功。不过与杜兰特不同的是，奥兹最后退出了锐欧的经营管理，安享自己的劳动果实。
1864 年 6 月 3 日，奥兹出生于俄亥俄州的日内瓦，是家里五个孩子中最小的一个。1880 年，他的父亲举家搬迁到密歇根州的兰辛，在那里开了一家机械修理厂，名为 P. F. 奥兹父子店。当时店名里的“子”是指华莱士，不过很快兰索姆就取代了他哥哥开始进入家族生意。后来，他买下了他父亲手中的股份，整个企业也在他的领导之下不断繁荣发展，生产出了一系列蒸汽发动机和销量巨大的汽油发动机。奥兹不仅负责商业活动的经营和管理，还亲自参与产品的研发，他一生获得了 34 项专利（May，1977：32）。
在一系列有关电动汽车的摸索尝试后，奥兹于 1896 年研发出了第一款由汽油驱动的汽车。为了给不断发展壮大的发动机生意和后续的汽车研究提供资金，他于 1899 年将公司重组，成立了奥兹汽车制造厂。为此，奥兹将大部分股份的控制权让给了大股东萨缪尔·史密斯（Samuel Smith）。史密斯通过铜矿事业发家，他把他的儿子弗雷德也带进了奥兹汽车制造厂辅助管理，而这一点被证明是导致奥兹逐渐没落的关键因素。
公司从兰辛搬到了史密斯所在的底特律。1899 年和 1900 年，奥兹对不同类型的汽车进行了大量的实验，最终于 1901 年研发出了弯挡板小型敞篷车。这是一种由单缸引擎驱动的两座小车，售价 650 美元。尽管当时有其他企业生产出了类似价格、类似型号的汽车，但是凭借着 1901 年初的一场精明的营销活动，奥兹的这款车还是收获了大量的订单。即便后来一场大火烧毁了底特律的厂房，整个公司被迫搬回兰辛，奥兹汽车制造厂还是在 1901 年售出了 425 辆小型汽车。到 1903 年，这款车已经成为业内最畅销的车型，销量达到了 4,000 辆，一年后销量更是攀升到了 5,000 辆（Bailey，1971 年：139）。
正如那个年代的大多数汽车一样，这款小型车很大程度上也是组装车。这款车的生产规模空前庞大，需要复杂的零件分包和装配系统。这种新奇的模式后来成为福特开创的大规模生产系统的先驱，但是在当时，奥兹很快和弗雷德·史密斯在生产方式上产生了争执。史密斯希望可以减少汽车的性能缺陷，因此于 1903 年 4 月底制定了他自己的工程运行管理规程，而此时的奥兹还没有能够研发出他需要的改进版引擎。两人之间的不和随之爆发，最终在 1904 年初，奥兹的总经理和副总裁职位被史密斯取代。同年，奥兹出售了手中的股份，永久地离开了公司。
没有人想停留在过去的时光中。很快，奥兹又参与了一家新的汽车公司。这家公司原本以他名字的首字母缩写命名，叫“R. E. Olds”公司，由于受到了来自弗雷德·史密斯和奥兹汽车制造厂的其他股东的抗议，认为这个名字侵犯了奥兹汽车制造厂的权益，奥兹将公司名称进一步取首字母，缩写为锐欧（REO）。很久以后，锐欧公司的名字因为著名摇滚乐队 REO 快速马车（Reo Speedwagon）而被永远铭记，这个乐队的名字正是来源于锐欧在 1911 年推出的卡车商标名。
奥兹在奥兹汽车制造厂时一直拒绝史密斯提出的生产大型汽车的要求（May，1977：212），因此锐欧推出的第一款车多少让人感觉有些意外——一款两缸、16 马力、足以容纳 5 人，售价在 1,250 美元的旅行车。这辆车是由奥兹和他的首席工程师贺拉斯·托马斯（Horace Thomas）共同设计的，贺拉斯·托马斯是奥兹从奥兹汽车制造厂招募来的几名顶尖工程师之一。锐欧很快取得了成功，销量于 1908 年达到 4,000 辆，占据了汽车产业第四名的位置。一直到 1923 年奥兹长期退出锐欧的经营管理，安享自己的财富之前，锐欧都没有用低价车去和 T 型车竞争市场，但是都保持住了自己在业内的市场份额排名。
随着奥兹的离开，奥兹汽车制造厂开始大型车辆的研发工作。他们在 1905 年寻觅到了机会——一款由公司首席工程师霍华德·科芬（Howard Coffin）研发的介于弯挡板小型敞篷车和史密斯钟爱的大型车之间的四缸汽车。这款汽车的生产计划被送到了采购代理人弗雷德里克·贝茨纳（Frederick Bezner）手中，他已经开始商谈零件的采购合同。然而就在最后一刻，史密斯中止了这个生产计划。不久，科芬和奥兹汽车制造厂的首席销售罗伊·查宾（Roy Chapin）一同离开了奥兹汽车，和另外两名跳槽的员工一同成立了一家新公司——E. R. 托马斯-底特律来生产这一款汽车。这个新成立的公司很快取得了成功，到 1907 年中它已经卖出了 500 辆汽车，升至汽车行业市场份额第八位。⑦
在史密斯的领导下，奥兹汽车制造厂依靠弯挡板小型敞篷车又维持了两年的辉煌，但是很快就迷失在市场规模有限的大型豪华汽车的生产之中。1908 年，威廉·杜兰特将它从水深火热中解救了出来。杜兰特斥资 300 万美元收购了它，成立通用汽车。弗雷德·史密斯之后就一直销声匿迹，直到 1928 年撰写了回忆录《我与汽车的 1/4 个世纪》（Motoring Down a Quarter of a Century ）后才重新回到人们的视线中。尽管他记录了他在奥兹汽车制造厂的几乎全部经历，但是唯独没有提到兰索姆·伊莱·奥兹的名字（May，1977：239）。然而，奥兹的名字还是随着通用汽车生产的“奥兹莫比尔”汽车又流传了一个多世纪。这也反映了奥兹对于美国汽车产业的重要影响，以及在下一章会提到的，对于美国汽车产业的中心底特律的影响。
道奇兄弟
约翰·弗朗西斯·道奇（John Francis Dodge）和贺拉斯·埃尔金·道奇(Horace Elgin Dodge)，道奇兄弟二人也是汽车产业早期的先驱人物。他们为奥兹汽车制造厂提供引擎和传动设备，并且也在福特汽车公司的成功中起到了重要的作用。然而，和杜兰特以及奥兹一样，他们最终也被迫离开了那些受他们帮助而取得成功的公司，转而开始创办自己的衍生公司，并最终成为产业内第二大生产商。遗憾的是，两兄弟都没能获得太多享受生活的机会。他们在事业取得巨大成功之后的六年内相继离世。
约翰·道奇出生于 1864 年 10 月 25 日，他的弟弟贺拉斯比他小三岁半，出生于 1868 年 5 月 17 日。两兄弟都出生在密歇根州的奈尔斯，从小他们就形影不离，跟着父亲的脚步在各种工厂内当机械工人。这种状态在他们全家于 1886 年搬到底特律之后依然维持着。1897 年，贺拉斯获得了改良型滚珠轴承的专利，利用这一机会兄弟二人成立了一家自行车公司，又在 1900 年出售了这家自行车公司，用获得的收益在底特律建立了自己的机械厂。他们的信条是“将所有东西尽可能做到最好，如果有更好的方法，就按照更好的方法去生产，同时保持价格公道”（Kollins，2002a：169 of volume 1）。他们也一直践行着这一信条。很快，他们就开始为奥兹汽车制造厂大量提供引擎和传动设备，并向其他汽车厂商供应零件。
道奇兄弟与亨利·福特及福特汽车公司最早签订的合同存在很多不同版本的说法。根据麦克弗森（McPherson，1992：4）所述，福特对他们的能力印象深刻，愿意以福特汽车公司 10% 的股权招揽他们为福特公司生产引擎。而福特把整个公司的未来押在他们身上也让他们大受触动。麦克弗森称，贺拉斯重新设计了福特的汽车后轮轴以及其他部件，还大幅改进了发动机。他们和福特最早的合同约定由他们供应 650 套引擎、传动设备和车轴，每套价格 250 美元，这也需要道奇兄弟投入一大笔额外的资金。根据海德（Hyde，2005：34）所述，福特未能及时支付相应的货款，兄弟俩同意福特以 10% 的股权作为报酬，将欠款一笔勾销。
随着福特公司日益兴隆，道奇兄弟也获得了不少利润。他们是福特公司的主要供应商，而福特是他们唯一的客户，这也使得他们实际上相当于是福特的员工。当 1910 年福特公司在高地公园的工厂建成之后，道奇兄弟也开设了一家新的工厂，确保整体生产能力可以满足日益增长的 T 型车的需求。然而，福特慢慢开始自己生产零件设备，这就将道奇兄弟置于一种危险的处境。约翰·道奇将这种状态比作“自己的公司像是被装在亨利·福特的马甲口袋里随身携带”（kimes，1996：459）。1912 年，道奇兄弟提议由福特收购他们的公司，而亨利·福特在一年之内都没有采取任何行动。于是，他们决定自己进驻汽车产业。
他们凭借手上的福特公司股份获得了上百万的分红，作为进驻汽车产业的启动资金。1914 年，道奇兄弟推出了第一款汽车。这款汽车采用的方法无论是从生产车间还是从制造装置来说都与福特的 T 型车如出一辙（Hyde，2005：107）。尽管如此，这两款车却并不是直接的竞争者。道奇车售价为 785 美元，而 T 型车的高端导航版售价也只有 490 美元。道奇车比 T 型车马力更足，而且也提升了包括行星齿轮变速箱在内的许多设备的性能。道奇和车身制造商爱德华·巴德（Edward Budd）一同设计了这款车的全钢车身，这也是广为人知的第一款全钢车身汽车。1915 年，他们制造了约 45,000 辆汽车，创造当时新企业第一年产量的新纪录（Kimes，1996：459），这也使得道奇一举成为业内第三大公司。1919 年，道奇兄弟和巴德一起研发了采用全钢封闭式车身的低价汽车，到 1919 年底，道奇的市场份额已经攀升到了整个产业的第二位。
然而到了 1920 年，灾难悄然降临。1 月 14 日，约翰因传染了贺拉斯的肺炎而去世。同年 12 月 10 日，贺拉斯也在家中过世。柯林斯（Kollins，2002b：177）写道：“兄弟俩一辈子都形影不离，现在也在天国相聚了。”受累于政府繁杂的管理安排，兄弟俩的遗孀于 1925 年 5 月 1 日将公司以 1.46 亿美元的价格（折合至 2015 年约合 20 亿美元）出售。三年后，该公司又被以 1.7 亿美元的价格卖给了克莱斯勒公司。正如兰索姆·奥兹的名字随奥兹莫比尔品牌延续、流传一样，道奇的品牌也一直流传到了 21 世纪。这也反映了道奇兄弟的产品惊人的耐久度和保值度。
从这些衍生公司的形成中浮现出的问题也在这三个具有代表性的行业先驱中得到了印证——整个行业处于不确定的状态中，因此各主要厂商内部围绕未来的经营方向存在着权力斗争。消费者需要不同类型的汽车，问题围绕应该生产什么类型的汽车不绝于耳。各主要厂商的管理层往往都有一些刚愎自用的人，加上技术领域和市场营销上的不确定性，整个公司内部不可避免地会存在一系列的冲突，进而产生衍生公司，改变整个产业的结构。
这一系列冲突的产生不完全是因为新的创意。杜兰特两度因为管理风格问题被排挤出通用汽车；道奇兄弟离开福特汽车公司则是因为亨利·福特没有理会他们的提议；兰索姆·奥兹则是因为和史密斯在生产管理问题上意见不合。一些其他的主要衍生公司也由于相似的原因而形成。例如，参与创立布拉奇和奥克兰的阿兰森·布拉奇（Alanson Brush）在他的专利使用问题上和他的上级亨利·利兰（Henry Leland）发生了争执，最终离开了凯迪拉克（Szudarek，1996：203）。
当冲突真的来自新的创意时，员工们通常不会立刻盗用雇主的知识产权而损害整个企业的利益。相反，员工们会尽力告诉他们的上级这些新想法的优点，以说服雇主。只有在这种尝试失败以后他们才会去成立衍生公司。科芬和查宾离开奥兹汽车制造厂，成立 E. R. 托马斯-底特律就属于这种情况。在其他主要衍生公司中，钱德勒汽车也是由于类似原因形成的。它的母公司洛奇尔（Lozier）拒绝了一些高层的建议，拒绝生产豪华车型之外的低价车，导致这些提议者离开公司建立了衍生公司（Kollins，2002b：142）。
那么为什么更好的企业往往更容易产生衍生企业，而且这些衍生企业的经营状况也往往更好呢？这其中可能有两种机制的作用，类似于关于人类智商和行为的“先天与后天”的争论。一种机制认为，企业的品质取决于员工。如果说好的员工更具备自立门户的能力，并且也可以成立很好的公司，那么更好的企业就会有更多、更好的衍生企业。如果把员工比作企业的基因，那么这种说法就相当于好的企业从基因角度上来说更适合生存，因此会繁衍出更多更好的后代。另一种机制有些类似于“后天论”，认为员工可以在更好的企业学到更多东西。这种学习机会使得优质企业中的员工会更有能力成立自己的企业，进而促使更多更好的衍生公司成立。
这两种机制在汽车产业中都可以找到支持例证。“先天机制”的例证就是奥兹汽车制造厂。奥兹汽车的创始人兰索姆·奥兹接管了他父亲的生意，并将其发展壮大。他也亲自监管了弯挡板小型敞篷车的生产，使其席卷市场。当他被迫离开自己的公司后，成立锐欧公司并取得巨大成功也就不足为怪了。奥兹汽车制造厂的两名核心员工罗伊·查宾和霍华德·科芬都在大学毕业后加入公司，并且在几年内升职，分别成为首席销售和工程师。他们不满史密斯否决他们想要制造的新型汽车，离开了公司，并先后成立了 E. R. 托马斯-底特律和哈德逊公司。这两家公司取得成功又有什么惊奇的呢？
与此同时，印证“后天机制”——也就是成功的衍生企业的创始人会从他们的母公司那里学到东西——这些案例数量也不容低估。很多企业生产的汽车有意无意地都从他们的母公司那里借鉴了一些思路。典型的例子就是，钱德勒公司因生产低价版的母公司豪华轿车而取得成功。道奇兄弟也依靠生产和 T 型车非常类似的汽车获而得成功，这款车使用的生产工艺几乎和 T 型车一样。甚至亨利·福特也从他的第一家母公司身上学到了不少东西，尽管是一些不好的经验教训。在福特离开之后，母公司通过引入一名大规模向奥兹汽车制造厂供应引擎和传动设备的生产专家，进而获得了一定的成功。同样地，福特也没有一味地追求完全由自己生产整车，而是吸纳道奇兄弟来为福特生产引擎、传动设备和底盘，道奇兄弟也是奥兹汽车的大规模供应商。
两种机制的组合——有天赋的员工从母公司学习大量的经验教训——促成了许多成功的衍生企业。这些衍生企业领先设计新款汽车，引入新颖的生产技术，这些都对汽车产业在形成期的巨大发展做出了重要贡献。这些衍生企业还塑造了日后垄断美国汽车行业多年的三巨头。很难想象，如果没有这些衍生企业，美国的汽车产业还能不能取得这样的成功。同样的话也可以用在半导体行业的衍生公司上。下面我们把目光转向半导体产业。
半导体二极管和整流器在第二次世界大战之前就已经开始在市场上销售了。但是直到 1947 年贝尔实验室发明晶体管，半导体产业才真正启动。在晶体管之前，真空管是电子设备主要采用的部件。真空管主要用于检测和放大无线电、电视机、磁带录音机以及其他设备的信号，并且开始用于计算机。不过真空管体积庞大、易碎、发热严重，而且使用寿命有限。晶体管是一种微型固态设备，可以实现真空管的功能，并且没有上述缺陷。最终，晶体管被证明是整个产业革命性的发明。发明晶体管的三名贝尔实验室科学家约翰·巴丁（John Bardeen）、沃尔特·布拉顿（Walter Brattain）和威廉·肖克利也于 1956 年获得诺贝尔物理学奖。
贝尔实验室是美国电话服务主供应商 AT&T 公司的主要研究机构。AT&T 公司的晶体管由专门的附属公司西部电气进行生产。西部电气同样也负责生产 AT&T 的电话设备。在晶体管发明后不久，AT&T 公司遭遇反垄断机构的施压，AT&T 被要求将西部电气剥离出去。为了避免拆分，AT&T 承诺西部电气只为满足自身需求而生产，并且承诺不介入晶体管的商业化市场。AT&T 还以很低的利率将晶体管的专利授权给所有业内企业，只生产满足自身需要或者军事需要的晶体管。作为其授权承诺的一部分，AT&T 在 20 世纪 50 年代召开了许多专题座谈会，分享他们在晶体管上的最新研究成果，包括一个记录了各种生产诀窍的黑色笔记本，也就是众所周知的“贝尔大妈的烹饪手册”。
许多企业从 AT&T 那里拿到了晶体管的授权，半导体产业的商业化市场也就此拉开了序幕。表 3-3 给出了美国各大型半导体制造商的定期市场份额。1966 年及更早年度的数据来源于提尔顿的统计（Tilton，1971：66），后续年度的数据来源于美国集成电路工程学会（Integrated Circuit Engineering ，简称 ICE ）汇编的 1974—2002 年年度销售额报告，销售额超过最低值的企业都包括在内。⑧ 整个行业的领导厂商被划分为三类：第一类由真空管制造商构成，它们也是整个产业中最早的一批企业；第二类由其他早期企业组成，它们均在 1966 年前攀升至行业领先位置；最后一类则是由美国集成电路工程学会汇编的 1975 年、1980 年、1985 年和 1990 年行业内十大企业之列的后进入企业组成。
表 3-3 1957—1990 年美国领导生产商的市场份额 真空管企业
成立时间a
起源背景
所在城市
57
60
63
66
75
80
85
90
通用电气
1951
分散经营
纽约州，锡拉丘兹
9
8
8
8
C
C
C
C
美国无线电公司
1951
分散经营
新泽西州，卡姆登
6
7
5
7
4
3>
2
雷神
1951
分散经营
马萨诸塞州，波士顿
5
4
—
—
1
1
1
0.5
喜万年
1953
分散经营
纽约州，纽约
4
3
—
—
西屋电气
1953
分散经营
纽约州，埃尔迈拉
2
6
4
5
C
C
C
C
菲尔科-福特
1954
分散经营
宾夕法尼亚州，费城
3
6
4
3
其他早期领导企业
得州仪器
1953
分散经营
得克萨斯州，达拉斯
20
20
18
17
20
19
18
15
过渡管电子
1953
衍生公司
马萨诸塞州，波士顿
12
9
3
3
0.5
天合
1954
衍生公司
加利福尼亚州，洛杉矶
—
—
4
—
C
C
C
C
休斯公司
1955
分散经营
加利福尼亚州，洛杉矶
11
5
—
—
C
C
C
C
通用仪器
1955
分散经营
纽约州，长岛
—
—
—
4
3
2
1
0.5
德科无线电(GM)
1956
分散经营
印第安纳州科科莫
—
—
—
4
C
C
C
C
仙童
1957
衍生公司
加利福尼亚州，山景城
—
5
9
13
9
7
5
A
摩托罗拉
1958b
分散经营
亚利桑那州，凤凰城
—
5
10
12
8
11
13
17
后进入企业
西格尼蒂克
1961
衍生公司
加利福尼亚州，森尼维尔
—
—
5
6
5
模拟器件公司
1965
初创公司
马萨诸塞州，波士顿
—
1
1
2
2
AMI
1966
衍生公司
加利福尼亚州，圣克拉拉
—
4
2
1
1
美国国家半导体公司
1967
衍生公司
加利福尼亚州，圣克拉拉
10
11
10
9
哈里斯
1967
分散经营
佛罗里达州，墨尔本
2
3
3
4
英特尔
1968
衍生公司
加利福尼亚州，圣克拉拉
7
10
10
17
超微半导体
1969
衍生公司
加利福尼亚州，森尼维尔
2
5
7
6
莫斯特克
1969
衍生公司
得克萨斯州，达拉斯
2
6
A
美光科技
1978
衍生公司
爱达荷州，博伊西
—
0.5
2
VLSI 科技
1979
衍生公司
加利福尼亚州，圣何塞
—
1
2
巨积公司
1980
衍生公司
加利福尼亚州，米尔皮塔斯
—
2
3
数据来源：1957 年、1960 年、1963 年、1966 年的市场份额数据参考提尔顿的统计（Tilton，1971）；1975 年、1980 年、1985 年、1990 年的市场份额数据参考集成电路工程学会年度汇编。
“—”表示企业是生产者，但是没有相关市场份额数据；“C”表示集成电路工程学会记录的附庸生产者（captive producer），即只生产供给自身所需的产品，未进驻市场；“A”表示被半导体企业并购（Acquired）。
a 接收管厂家及早期领导厂商的成立日期参考提尔顿的统计（Tilton，1971）。
b 根据提尔顿（Tilton，1971）的统计，摩托罗拉在 1958 年前只生产自身所需的半导体。
和汽车产业一样，半导体行业的公司也被分为分散经营者（diversifers）、衍生公司（spinoffs）和初创公司（startups）这几类。与《汽车标准目录》不同的是，半导体行业没有一个单一的信息源可以追溯所有企业的背景。不过对于那些在硅谷的企业，贸易组织国际半导体设备及材料组织（Semiconductor Equipment and Materials International ，简称 SEMI）汇编了截至 1986 年的所有企业的谱系，包括按重要性排列出了企业创始人和他们的前身。对于硅谷以外的企业，需要挖掘许多不同的信息源来追溯他们的背景。最终，我们得出了表 3-3 列出的所有领导企业以及 1986 年为止美国集成电路工程学会年度报表上的所有企业的成立背景。⑨
在晶体管发明之前，美国真空管行业大部分的市场份额由 8 家企业占据，并且根据表 3-3 显示，其中 6 家后来也成为半导体行业的早期龙头企业。表 3-3 中列出的第二类企业，也就是其他早期领导厂商，成立时间虽然没有真空管制造商早，但是也在 1966 年以前上升到了行业领先位置。这些企业大多数都是分散经营者。摩托罗拉、德科、休斯以及通用仪器都是很有经验的电子产品制造商，得州仪器则是一个小型地球物理服务公司。另外三家早期领导厂商则是现有半导体企业的衍生公司。其中最重要的就是仙童半导体，它是肖克利半导体实验室的衍生公司。肖克利半导体实验室是 1956 年威廉·肖克利离开贝尔实验室之后创办的第一家半硅谷导体企业。
与汽车行业的情况相似，表 3-3 显示，半导体行业的早期领导厂商都逐渐被后进入的企业，也就是表格中的第三类企业所取代。所有的真空管厂商都随着时间推移而逐渐衰落，大部分要么退出市场，要么转为附庸型企业，只生产自身需要的产品。这之中存在着两个例外——得州仪器和摩托罗拉。这两家企业直到 1990 年仍然是整个产业的前两大企业。仙童在成立初期也很成功，于 1966 年占据了 13% 的市场份额，并且在当年取代摩托罗拉跻身第二大企业。然而随后仙童逐渐没落，最终于 1987 年被美国国家半导体公司并购。
另一个与汽车行业相似的地方，是这些后进入的领导厂商很多都是衍生公司。表 3-3 列举的 11 家后进入的领导厂商中，有 9 家是衍生公司。另一家在 1975—1990 年间跻身十大企业之列的公司蒙娜利斯克存储公司——1986 年跻身前十，同样也是衍生公司。仙童对整个行业的影响是巨大的：西格尼蒂克、美国国家半导体、英特尔、超微半导体、巨积公司、蒙娜利斯克存储公司都是仙童的衍生企业。AMI 的创始人也是仙童的前员工，不过他是在短暂地供职于通用微电子公司之后才成立了 AMI。VLSI 科技公司的创始人曾经是辛那泰克公司的高层管理人员，他在共同创立辛那泰克之前也曾经在仙童就职。另外两家衍生公司则起源于得州仪器。莫斯泰克是得州仪器的衍生公司，而美光科是莫斯泰克的衍生公司。
为了更加透彻地理解这些衍生公司在市场上的表现，追溯所有半导体厂商的起源背景很有必要。前面已经提到，在美国集成电路工程学会汇编的列表上可以追溯到各个公司的背景，不过列表中的都是行业内的大公司，并不能代表整个行业的所有公司。为了找到更有代表性的标准，我们采用了第 2 章图 2-7 中用于统计集成电路行业每年新进入企业和企业总数的信息源《电子采购指南》。这本手册列举了所有曾经生产过集成电路的企业。手册总共记录了 600 家企业，可以采用各种数据源和复杂情况下的规则追溯到其中 468 家企业的背景。⑩ 在 600 家企业中，326 家（占比 54%）被划分为分散经营者，103 家（占比 17%）被划分为衍生公司，39 家（占比 7%）被划分为初创公司，剩余 132 家（占比 22%）无法确认背景。即便所有未知背景的企业都是衍生公司，衍生公司的比例也只有 39%，远小于后进入的领导厂商中衍生公司的比例 83%（10/12）。也就是说，半导体行业的衍生公司与汽车行业类似，都有着极其优异的市场表现。
图 2-7 集成电路行业 1965—1987 年各年度新进入企业数量与总企业数量图
为了更深刻地理解这些衍生公司的起源和市场表现，我们分析了 99 家到 1986 年年底为止，至少在美国集成电路工程学会编写的 1974—2002 年大型半导体企业列表上出现过一年或多年的 99 家企业。这 99 家企业中，54 家是列表上其他企业的衍生公司。产生衍生公司最多的企业都曾是行业龙头企业。衍生公司最多的企业无疑是仙童半导体，有 15 家衍生企业被编入表册。英特尔排名第二，有 6 家在册的衍生公司。美国国家半导体和得州仪器并列第三名，各有 3 家衍生企业。英特尔和美国国家半导体本身也都是仙童的衍生公司，这也反映了仙童对整个半导体产业的重大影响。我们还会在下一章产业集群的内容中对此进行深入探讨。
数据显示，美国集成电路工程学会编目上总共有 19 家企业曾经是整个行业的龙头企业。从各公司开始生产半导体，到 1986 年年底，共计 427 个生产年中，这些龙头企业衍生出了 39 家进入编目的企业，平均每个生产年产生 0.091 家衍生公司。其他 80 家在编目中的企业在共计 774 个生产年中衍生出了 15 家衍生公司，平均每个生产年仅产生 0.019 家。这个规律也和汽车行业一致——汽车行业主要厂商平均每个生产年产生 0.087 家衍生公司，其他厂商平均每个生产年只产生 0.026 家。
此外，半导体行业在其他方面也与汽车行业相似——龙头企业的衍生公司比其他衍生公司更有可能成为行业龙头。在美国集成电路工程学会编目中的 19 家领导厂商衍生出的 39 家公司，有 8 家（占比 21%）曾是产业的龙头企业。相比较而言，编目中的其他企业衍生出的 15 家公司，只有一家（VLSI，占比 7%）跻身领导厂商的行列，而它的成功还要归功于创始人曾在仙童半导体工作过。这 54 家衍生企业都经营了很长时间（美国集成电路工程学会汇编的公司大多都是行业内的领先厂商），因此对领导厂商和其他厂商的衍生公司的五年或十年的存活率进行对比并不是很有用。尽管这两类衍生公司的数量相对都较小，导致我们很难得出让人信服的结论，但是从整体趋势上看，我们也可以做出与汽车行业相似的推论：较好的半导体企业也会相应衍生出较好的衍生企业。
两种产业的相似性在主要衍生公司形成的原因上进一步延续。半导体产业的衍生公司形成的主要原因是高层决策者之间的意见不一，这些意见不一很多与新技术相关，还有一部分则围绕管理。有意思的是，有很多导致企业衍生的创意反而来自母公司。这些母公司往往在需要正式将新想法转化为成熟产品时临阵退缩。下面我将以三个半导体衍生公司的案例介绍导致衍生公司形成的主要意见分歧。第一个案例涉及了整个半导体产业史上最重要的发明——集成电路；第二个案例诠释了当一个大公司被完全不了解这个新行业的人控制时会发生什么，有点类似于史密斯和奥兹汽车制造厂之间的故事；第三个案例则是老生常谈的公司合并的悲剧——从另一个行业合并过来的企业将他们愚昧无知的管理团队一同带了过来，导致之前的管理者被迫另谋高就。
仙童半导体公司的衍生公司及集成电路技术
电子电路行业遇到了一个被称为“数量的暴虐”的问题（Reid，1986：9-23）。电子电路包括五种分立元件：电阻、电容器、电感器、二极管和晶体管。电阻限制电流，电容器储存电场能量，电感器储存磁场能量，二极管使电流单向流动，晶体管控制电流开关，使电流增强或者产生振荡。在集成电路发明之前，一块电路板可能要包括上千个这些元件，而且需要工人手工接线。这种手工连接不仅成本巨大，而且随着一块电路板上的元件不断增加，个别元件失灵导致电路彻底失效的可能性呈指数级别增长。这就是所谓的“数量的暴虐”。
20 世纪 50 年代，许多企业和发明家都在试图寻找解决方案。美国各个军事部门都分别赞助各自的研究团队。这场研究之争的最终取利者是由杰克·基尔比（Jack Kilby）和罗伯特·诺伊斯几乎同时想到的创意。杰克·基尔比是得州仪器刚雇用的员工，而罗伯特·诺伊斯则是仙童半导体的八名联合创始人之一。他们想创造一种单片集成电路，电路中的所有分立元件被以内部连接的形式焊接在一块硅板上。
1958 年 9 月，基尔比最早将这个想法付诸实践。不过他需要细金线来连接各元件，这在当时的条件下显得有些不切实际。几个月后，诺伊斯开始实践这一想法。仙童半导体公司最先在晶体管制造上实现技术突破，他们发现硅表面的氧化物可以防止晶体管短路。后续研究表明，二氧化硅层还是用于连接电路元件的铝线的理想镀层。这也形成了后来众所周知的单片集成电路。诺伊斯把这项研究成果用于他设计的单片集成电路中，也使得仙童最终击败得州仪器，抢先一步占领了集成电路市场。
然而，诺伊斯的想法想要切实可行地付诸生产运营，还需要突破一系列技术壁垒。其中一个重要的技术挑战是如何分离电路中的各元件，使电流可以沿着铝导线传输，而不直接流向电路的主体元件。这项任务被派给了仙童半导体的另一名联合创始人杰·拉斯特（Jay Last）领导的团队。一年后，他研究出了两种方案。最终，他们采用了新的方法，即在硅片内掺入杂质来隔离焊接在一起的电路元件。利用这种新技术，拉斯特的团队成员和其他的工程师研发了一系列集成电路，来实现不同的功能。经过两年的时间，诺伊斯的想法终于被转化成了切实可行的集成电路。仙童取得这一研究成果比它最大的竞争对手得州仪器早了 6 个月（Lécuyer，2006：157-159）。
然而仙童很快就失去了他们的领先优势。仙童依靠硅晶体管取得了大量的利润，但是集成电路的研发几乎耗尽了仙童全部的现金流。仙童的市场销售经理汤姆·贝（Tom Bay）控诉拉斯特的团队在集成电路项目上“挥霍了一百万美元”，并且试图叫停这个项目。仙童的另一名联合创始人，同时也是研发部门主管的戈登·摩尔也不支持这个项目。他对集成电路的市场潜能存疑，他后来也承认这是他在仙童犯下的最大错误（Moore and Davis，2004：27）。“我们大部分人都在实验室里面工作……一开始我们并没有意识到我们对这项重要的技术只知皮毛。我们当时只觉得这只是完成了一个新产品的研发，然后我们需要把目光转向下一个设备，思考‘下一步该做什么？’”（Moore and Davis，2004：28）
拉斯特看问题的视角截然不同。在贝于会议上提出了他对于集成电路项目的担忧之后，他“站起身来，要求请假，立即生效，然后转身离开”（Berlin，2005：122）。此时，当初协助仙童半导体筹措启动资金的年轻银行家亚瑟·洛克也离开了纽约前往加利福尼亚，准备和他的同伴汤姆·戴维斯（Tom Davis）设立基金资助新的电子企业。洛克很快就成为拉斯特的好友，安排拉斯特和亨利·辛格尔顿（Henry Singleton）进行了一场会面。亨利·辛格尔顿是一名刚从洛杉矶利顿公司研发岗离职的博士工程师，准备着手创办一家大型高科技公司泰瑞达。
辛格尔顿计划在泰瑞达设立研发军用高级半导体设备的部门，而集成电路正好提供了一个绝佳的机会。拉斯特在接受辛格尔顿的邀请之前，向诺伊斯进行了最后的提议，问他集成电路在仙童有没有前景。诺伊斯当时被其他的问题缠身，于是采取了拖延的策略，要求拉斯特等到这一周晚些时候再讨论。而这也让拉斯特彻底下定了决心。1961 年 2 月，拉斯特和另外两名合作创始人让·霍尔尼（Jean Hoerni）和谢尔顿·罗伯茨（Sheldon Roberts）一同从仙童辞职，加入了泰瑞达的子公司阿内尔科（Berlin，2005 年：122-123）。
仅仅用了不到三个月的时间，四名和拉斯特、霍尔尼一同在仙童研发实验室工作的物理学家和工程师就完成了生产集成电路的前置准备工作，他们也就此成立了属于他们自己的公司——西格尼蒂克。他们将集成电路视为一项仙童没能充分利用的革命性技术。西格尼蒂克公司也吸引了纽约的金融服务公司雷曼兄弟斥资 100 万美元进行投资。雷曼兄弟曾经在十年前依靠投资利顿公司获取了大量收益。与拉斯特和霍尔尼友好的离职态度不同，诺伊斯将西格尼蒂克的创始团队视为背叛者。这也影响了后来仙童与西格尼蒂克的交易（Lécuyer，2006：217-220）。
一开始，集成电路比传统的分立元件电路贵不少，导致阿内尔科和西格尼蒂克的起步并不是很顺利。几年之后，它们的命运发生了改变。1963 年，国防部工程研发部门下令要求军用设备使用集成电路。西格尼蒂克是这项命令的最大受益人，到 1964 年，它已经是硅谷最大的集成电路供应商了。到这时，仙童才意识到自己的错误。他们立刻做出回应，引进了一条和西格尼蒂克很相似的集成电路生产线，价格仅为西格尼蒂克的一半。这也让仙童得以取代西格尼蒂克在美国集成电路产业的领先地位。对西格尼蒂克来说，幸运的是，仙童在刚开始生产集成电路时遭遇了严重的制造工艺困难，这让西格尼蒂克得以维持较高的市场份额。不过他们再也没能重回集成电路行业的龙头地位（Lécuyer，2006：220-243）。
衍生公司、创新者的报酬和高级经理
仙童半导体成立之初，给他们提供资金支持的仙童摄影器材公司得到了两种选择：两年后以 300 万美元买下仙童半导体，或者八年后以 500 万美元买下。考虑到仙童半导体早期的成功，毫无疑问他们会采用 300 万美元的选项。
这两家公司截然不同。仙童摄影器材公司是一家历史悠久的东部公司，依靠向国防部门提供摄影器材和航空设备发家；而仙童半导体是电子设备和计算机的新生代，是典型的硅谷企业。汤姆·沃尔夫（Tom Wolfe）在 1983 年 12 月于美国《时尚先生》（Esquire ）杂志发表了文章“罗伯特·诺伊斯的千锤百炼”（The Tinkerings of Robert Noyce），沃尔夫将仙童摄影器材公司总裁及首席执行官约翰·卡特（John Carter）造访仙童半导体之行描述为“将两家公司之间的压力和鸿沟具体化的一次造访”：
卡特坐在一辆黑色的大型豪华车后座，风度翩翩地抵达了山景城一座直入云霄的混凝土建筑前。车前座上坐着他的司机，穿着司机制服：黑色西装外套、白色衬衫、黑色领结、黑色大盖帽。卡特的做派足以让仙童半导体侧目。他们从没看到过这种大型豪华轿车和穿成这样的司机。不过这还不是当天令人印象最深刻的场景，真正让人铭记的是司机干等了 8 小时。仙童半导体的员工纷纷离开工作岗位，争相到窗边一睹为快。一切看上去都非常诡异。一个奴隶一整天什么事都不做，只是站在门外等着他的主人，无论他的主人何时出现他都要第一时间上去服务到位。他们眼前看到的这种纽约式企业的高端奢华在圣克拉拉谷布朗山脉这儿不仅仅是不寻常，更是一种可怕的错误。
仙童半导体帮助约翰·卡特和仙童摄影器材公司大赚一笔。仙童半导体的成功使得仙童摄影器材公司的股价飙升，卡特也从股票期权中积累了大量财富。相反，仙童半导体的经理和工程师们几乎没有或只有很少的股票期权，并没有赚到多少钱。当他们向卡特要求获得更多期权时，被卡特拒绝了（Lécuyer，2006：257）。东部的其他一些母公司也都有着相似的做法。这也确实是衍生公司产生的一个主要的原因。克里斯托弗·勒屈耶（Christopher Lécuyer）在关于硅谷成为半导体产业中心的研究报告（Lécuyer，2006：258）中指出：“在这种环境下，成立新企业似乎是硅和半导体技术研究人员开发新商机，并将成果转化为财富的唯一方法。”
查尔斯·斯波克（Charles Sporck）肯定有着相同的感受。斯波克于 1959 年从通用电气跳槽至仙童，成为制造部门的主管。他通过改造生产工艺，包括将晶体管组装线搬至中国香港和其他亚洲国家与地区等手段，为仙童赚取了不少利润。然而他和其他高级经理都面临着没有多少期权以及做出的成绩不被公司认同的窘境（Lécuyer，2006：260）。到 20 世纪 60 年代中期，仙童爆发了另一个危机。根据斯波克所述（Sporck，2001：139），“我们并不知道实际的数额，但是在山景城里，大家都感觉那些赛奥瑟（指仙童摄影器材公司所在地）的人用来自半导体产品的巨额利润进行不明所以的并购活动。”他们还渐渐觉得，仙童摄影器材公司的管理部门并没有重视那些长远来看能够促使半导体业务非常成功的要素，而这也是斯波克自己认为的导致他自立门户的原因，而且这一点比经济待遇更重要（Sporck，2001：208）。
1966 年，第一次成立新公司的机会——英国电子厂商普莱西的注资计划在经历了详谈之后最终未能实现。在此之前的一年，仙童的两名天才员工鲍勃·维德拉（Bob Widlar）和大卫·塔尔伯特（Dave Talbert）离开仙童，加盟当时在美国国家半导体旗下的默莱科特罗。斯波克曾经劝阻他们不要离开仙童，但是没有成功。一年后，他们开始筹划让斯波克取代美国国家半导体的时任总裁。美国国家半导体在 1967 年的销售额为约 700 万美元（Sporck，2001：207）。斯波克称（Sporck，2001：210），美国国家半导体的资产负债报表显示，该公司实质上已经濒临破产，库存失控，员工数量远超其销售规模。斯波克提出了重组方案，他会从仙童招来一些有能力的员工，如果公司给予他全权信任并且提供足够的股权的话，他可以将公司从危局中挽救回来。
接下来的事情非常顺利。斯波克很快在美国国家半导体位于康涅狄格州丹博里的总部发起大裁员，裁掉了超过一半的员工，并将总部搬至硅谷。维德拉和塔尔伯特被任命为“线性集成电路”的首席开发师。线性集成电路主要用于放大器或其他非数码设备。在硅谷的默莱科特罗工厂，美国国家半导体开始集中精力生产线性集成电路，开发出了一系列数字集成电路，和得州仪器生产的已经在市面上有一定流行度的集成电路设备进行竞争。美国国家半导体的集成电路比得州仪器的集成电路速度更快、更可靠，而且在随后几年，美国国家半导体公司成功再造了得州仪器生产的其他复杂集成电路。新任总裁在管理方面也有独到之处，启用了独立销售人员和应用工程师来扩展生产线。通过将组装线外包到海外（最早外包给了劳动力成本比香港更低的新加坡），美国国家半导体公司也先于其他的竞争对手取得了成本上的巨大优势。到 1970 年，美国国家半导体的销售额已经上升到 4,200 万美元，员工数量也从 300 人增加到了 2,800 人，成为行业龙头之一（Sporck，2001：211-217；Lécuyer，2006：267-273）。
来自东海岸企业所有者的失败，使得更多仙童高级员工在硅谷自立门户，建立的衍生公司远不止美国国家半导体公司一家。1963 年，让·霍尔尼在遭到阿内尔科解雇之后，帮助美国联合碳化公司于硅谷成立了半导体分部，不过他很快就在与一家东海岸公司的生意中受挫。那家公司并不理解半导体行业，因此拒绝给予他任何股票期权。最后，霍尔尼离开了那家公司，成立了自己的半导体公司英特矽尔（Intersil，即 International Silicon 的合成词，意为“国际硅产品”），集中精力生产供计算器和电子手表使用的高级集成电路（Lécuyer，2006：263）。飞歌福特 1966 年对硅谷企业通用电子的收购有着类似的结果。飞歌福特将通用电子已经发行的股票期权收回，并且将公司搬到了它所在的费城。四组员工离开了公司，成立自己的衍生公司，包括表 3-3 中列举的后进入的领导厂商之一 AMI (Sporck，2001：149；Lécuyer，2006：263)。
新的领导阶层和衍生公司
除了东海岸企业那些思想过时僵化的领导造成了衍生公司不断涌现，公司受外力影响导致的高层人事变迁，尤其是由非半导体行业的公司收购半导体公司，也是衍生公司形成的一个重要原因。典型案例是 VLSI 公司和巨积公司这两家分别成立于 1979 年和 1980 年的后进入领导厂商。
VLSI 公司的创始人之一杰克·巴雷托（Jack Balletto）也是该公司的母公司辛那泰克的创始人之一。辛那泰克成立于 1973 年，其 125 万启动资金来源于 4 家企业的赞助。辛那泰克存储芯片业务的两大主要客户是阿塔里和苹果，年销售额达到 2,000 万美元，税前利润达到 15%。虽然投资的回报颇为可观，但辛那泰克不能上市或从风投募集资金来建设耗资 500 万美元的第二家加工厂，因此整个公司后来以 2,200 万美元的价格卖给了霍尼韦尔公司。
接下来的事情是由巴雷托向专用集成电路（即由买家定制集成电路）发展史的先锋人物之一罗布·沃克（Rob Walker）转述的：
我原本是一家像英特尔和仙童一样雇用了很多才华横溢的大人物的公司的创始人，是公司的第三号人物，而现在我成了霍尼韦尔的第 649,312 名员工。然而霍尼韦尔的管理实在是糟糕透顶。我们曾经和霍尼韦尔的五个高层进行过会议，他们向我们保证他们知道小公司是如何成长起来的，也会让我们自由发展。在第一次预算会议之前，一切都显得很美好。由于无法支付自身自动化设计的费用，我们辛那泰克的工程师以前都是在泰姆夏尔⑪ （原文如此）设计了所有的芯片。我们想，有了霍尼韦尔赞助的资金，我们可以拥有属于自己的电脑了。我们的工程师挑选了最经济的内部计算机 Prime，并且列出了采购清单。
霍尼韦尔的管理者之后明确表示，Prime 计算机是由一群霍尼韦尔的背叛者运营的，因此我们不能购买 Prime 计算机。同理，Digital 和 IBM 也是政治不正确的选择。事实上，我们唯一的选择就是买霍尼韦尔的计算机。而适合我们的霍尼韦尔计算机还要一年才能生产出来，因此我们的工程师还要在泰姆夏尔设计 16 位处理器。那时候我才意识到，这次合并是一个错误。6 个月后，我就离开了霍尼韦尔，成立了 VLSI 公司。（Walker，1992：184-186）
威尔弗雷德·科里根（Wilfred Corrigan）也向沃克讲述了一个相似的故事，关于他离开仙童摄影器材公司成立巨积公司的故事（Walker，1992：36-37）。科里根 1960 年大学毕业于化学工程专业，之后他离开伦敦，到半导体行业早期主要企业之一波士顿的过渡管电子公司就职。很快，他发现在过渡管电子公司给欧洲工程师的薪资较低，于是他跳槽到了凤凰城的摩托罗拉半导体分部。在那里他取得了成功，他不断升值成为摩托罗拉晶体管制造部门的主管。1968 年，莱斯特·霍根（Lester Hogan）离开摩托罗拉，成为仙童摄影器材公司的首席执行官，他也将科里根带到了仙童。1970 年，科里根成为半导体分布的总经理，这也是他第一次接触集成电路。1974 年，他取代莱斯特·霍根成为仙童摄影器材公司的董事长和首席执行官，而莱斯特·霍根成为了副总裁。1977 年，科里根被选为总裁兼首席执行官。
1979 年，仙童摄影器材公司面临法国大型油田服务公司斯伦贝谢首席执行官安德鲁·古尔德（Andrew Gould）的恶意收购。尽管科里根做了最大的努力，最终还是没能阻止这场收购，他能做的，只是为仙童的股东争取最优厚的出售价格。
很快，激烈的争论就爆发了。科里根表示，斯伦贝谢的企业文化是一种不同寻常的“法国-得克萨斯”式的文化，融合了欧洲企业的复杂世故和得州“乡巴佬”的谨慎保守。在收购之后，斯伦贝谢与仙童摄影器材公司的高级员工进行了会谈，希望替换掉一些仙童的管理团队。科里根和他新上司的关系也因此迅速恶化：
“等一等，”我说，“你们必须要搞清楚，你们刚刚花了 5 亿美元买下了仙童，我认为最正确的策略应该是让我在最重要的 100 名员工之间分配 20 万份斯伦贝谢的股份，这样也相当于你们做出了一个友好的姿态，我们之间也会产生一定的团队凝聚力。所有仙童的员工都刚以每股 66 美元的价格出售了所有的股份，你们应该给他们一定的股份。”
“这不符合我们的政策。”他们说。
斯伦贝谢派出了他们石油业务的人力资源主管来和我们的人谈话。
“我要和你们的人谈谈。”他说。
我不想让这个乡巴佬惹怒我们的人，所以我说：“不，你不能去。”
“你想要怎么阻止我？”
“很简单，”我说，“让保安把你赶出去。”
如果这是斯伦贝谢准备接管硅谷企业的模式，我很清楚这肯定不管用。
仙童摄影器材公司在斯伦贝谢的领导下不断衰退，最终被美国国家半导体于 1987 年以 1.22 亿美元的价格收购，收购价甚至不到斯伦贝谢当时支付价格的 25%（Sporck，2001：168）。1980 年 2 月，科里根离开了公司，领导一个团队创立了巨积公司，它后来成为专用集成电路先驱企业之一。同样，辛那泰克在霍尼韦尔领导下不断衰退，而由辛那泰克出走的核心成员成立的 VLSI 公司却成为专用集成电路的先驱企业。七年后，霍尼韦尔出售了辛那泰克，退出了半导体产业。
案例中提到的衍生企业很多都来源于成功的企业，而这些衍生企业本身也很成功。在研究汽车行业的衍生企业的过程中，我们提出了一个问题：考虑到更好的企业可以给员工更多的学习机会和经验教训，这些企业在多大程度上会促成更多更好的衍生企业呢？戈登·摩尔与他人合作的一篇论文中对此提供了独特的解释。
摩尔是半导体产业历史上最著名的人物之一。他是仙童和英特尔的联合创始人之一，也是摩尔定律的提出者。近期他仔细思考了硅谷的起源，以及成功的半导体企业的员工可以从企业中学到哪些东西，以便他们自己也能成立同样成功的半导体企业（Moore and Davis，2004）。
他的第一个案例来自仙童的第一任总经理尤尔特（艾德）·鲍德温（Ewart Baldwin）。摩尔写道：“他将每个工商管理硕士都知道的简单知识带给了仙童半导体公司，并且融入科学技术的背景之中。”包括建立含有制造部门、工程部门和销售部门的组织结构，每个部门各司其职。摩尔还说：“尽管这些事情似乎一目了然，但是我们之前并不了解，并且也花了一些时间才弄明白。”
摩尔的叙述中提到的“我们”指的是技术专家型的经理们。摩尔将他们描述为“努力工作，用科学使企业能够生存下去”。摩尔和他的技术型管理同伴在仙童一起，开始学习如何与天才技术员工一同调整企业目标和激励措施。后来，他们学会了如何建立大规模生产体系，如何管理技术创新研发使技术人员能够用最快捷的方式开发出最可行的技术。仙童是学习这些技能的重要场所。摩尔说：“硅谷的经理人和企业家们一直以来都将‘仙童大学’描述为重要的、具有教育意义的管理培训基地。”
经验和教训并不只有这些。技术型管理者们不仅需要知道如何创造新的技术，还需要知道如何通过管理在组织中传播这些知识与技术。仙童费了一番功夫才意识到随着公司愈发成熟，生产团队越来越有竞争力，向他们传授一些新的东西也就越来越难。他们宁愿自己重新建构知识体系，也不愿意去接受现有的东西。摩尔和诺伊斯在英特尔公司做出了补救，也就是不设立单独的研发部门，而是让研发人员在生产车间进行研发工作。
他们还学会了如何评估技术的前景。他们在仙童时对于集成电路技术的前景产生了错误的判断。不过更重要的是，他们通过仔细研究上一章提到的微处理器的市场发现，有意的推广行为有助于中间产品的市场拓展。他们在仙童成立初期学到的另一个经验教训是市场售价一开始可以略低于成本价，然后通过学习研究，改进生产工艺，系统性地降低成本。
摩尔提到的这些经验教训是建设和管理半导体产业组织结构的基本道理。《电子采购指南》分别列举了不同类型集成电路的厂商。对这些半导体衍生企业和他们的母公司进行分析研究，可以看到衍生企业也会从母公司学到某些经验教训，比如如何在他们所选择的集成电路行业中竞争。将这些不同种类的集成电路分为八种大类，我们发现，一家衍生公司追随母公司生产同一大类集成电路的可能性，是生产其他种类集成电路的两倍。即使将集成电路细分为 50 个不同的种类（Klepper, Kowalski, and Veloso，2011），这种两倍可能性的关系依然成立。这并不让人感到意外，人们可以充分理解到，员工们在成立衍生公司的时候会用到他们在母公司学到的实用知识和普适经验。这种现象在激光行业中也有所体现。我们下面将目光转向激光产业。
激光是人们探索如何利用原子光的巅峰性研究成果。激光背后的理论可以追溯到 1916 年阿尔伯特·爱因斯坦提出的受激发射的假说。受激发射需要将电子激发到更高级别的能态。当它们回到原本的能态时，就会发射出光子。如果光子被反射回来，击中另一个受激电子，就会产生一个同等能态的光子。哥伦比亚大学的查尔斯·汤斯（Charles Townes）和贝尔实验室的亚瑟·肖洛（Arthur Schawlow）利用这些理论成功研究开发了出激光器。激光（LASER）就是放大由受激电子辐射产生的光（Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation）的首字母缩写。随后，一场关于生产第一个可行激光器的竞赛由此展开了，最终的胜者是休斯实验室的西奥多·梅曼（Theodore Maiman）。1960 年，他采用掺有杂质的合成红宝石晶体制造出了红色的激光。梅曼实现技术突破后不久，基于各种材料的激光器也陆续被开发出来，许多企业也开始售卖军用或商用的激光器。
我与斯利普合著的文章利用各种信息源追溯了 1961 年到 1994 年进驻激光产业的企业的背景（Klepper and Sleeper，2005），并将这些企业按照汽车和半导体行业的方法分为分散经营者、衍生公司和初创公司三类。⑫ 截至 1994 年，在共计 486 家企业中，可以检索到 465 家的背景。其中，293 家（占比 63%）被划为分散经营者，79 家（占比 17%）划为衍生公司，剩下 93 家（占比 20%）是初创企业。根据之后与企业创立者的访谈，有一家衍生公司被重新划分为初创公司。
激光企业无法检索到市场份额数据。某种程度上是因为激光厂商在销售配备有激光器的系统的同时，也销售单独的激光器，而这两个部分的产量数据没有分开统计。为了确认行业内的领导厂商，我们咨询了 5 名业内专家。我们提供给他们一些著名的、存在时间较长的激光企业的名单，让他们根据自己的主观印象列出早期和后期的业内领导厂商，对我们给出的名单进行增补或者删减。表 3-5 列举了至少有两名专家提名的早期或者后进入的主要厂商，以及这些厂商的背景。
激光产业领导厂商的演变，和汽车以及半导体产业有相似之处。9 家早期主要厂商中，有 4 家曾经是国防电子产业的公司，后来分散经营，进驻激光企业。它们分别是美国无线电公司、雷神公司、美国通用电话电子公司（GTE）/喜万年，以及休斯。另外 5 家包括了 2 家初创公司和 3 家衍生公司。在这些早期主要厂商中，只有 4 家一直维持着领先的地位，其中有两家是衍生公司。后进入的 13 家新企业也加入了领导厂商的名单，这 13 家企业中有 9 家（占比 69%）是衍生公司。考虑到衍生公司仅占整个行业公司总数量的 17%，衍生公司再一次成为整个产业的佼佼者。
与汽车和半导体企业相似的是，这些主要厂商也会衍生出更多更好的衍生公司。有三家产生的衍生公司最多，分别是光谱物理（6 家）、相干公司及休斯（各 5 家），而这三家公司在早期和后期都是业内的龙头企业。表 3-4 列举的 22 家早期或后期的领导厂商平均每个生产年衍生出 0.073 家衍生公司，而业内其他公司总计每个生产年衍生出 0.021 家。在领导厂商衍生出的公司中，26.7% 也曾经是早期或者后期的领导厂商，而其他企业衍生出的公司该比例仅为 10.4%。⑬ 从企业寿命角度来说，领导厂商衍生出的企业在没有被收购的情况下有 79% 都生存了至少 5 年，68% 生存了超过 10 年。其他企业衍生出的公司的这两项指标分别仅为 60% 和 39%。⑭
表 3-4 激光产业早期和后进入的领导厂商及它们的起源背景 早期领导厂商
成立时间
起源背景
后进入领导厂商
成立时间
起源背景
光谱物理
1961
初创企业
光谱物理
1961
初创企业
Korad
1961
衍生公司
korad
1961
衍生公司
雷神
1961
分散经营
美国无线电
1962
分散经营
光学技术
1962
初创企业
休斯
1963
分散经营
休斯
1963
分散经营
喜万年/GTE
1963
分散经营
相干
1967
衍生公司
相干
1967
衍生公司
大学实验室
1967
衍生公司
Holobeam
1968
初创公司
阿波罗
1969
衍生公司
Quantronix
1969
衍生公司
美国激光
1971
衍生公司
坎德拉
1972
初创公司
Lexel
1974
衍生公司
Liconix
1974
衍生公司
拉克曼
1980
衍生公司
尤尼菲斯
1980
衍生公司
XMR
1981
衍生公司
Omnichrome
1982
衍生公司
光谱二极管
实验室
1985
初创公司
西盟科技
1987
衍生公司
2003 年，我指导一名博士生杰弗里·谢勒收集了关于激光产业衍生企业的附加信息。尽管大多数的衍生企业成立于 20 世纪 60 年代和 70 年代，并且早已经退出市场，但是谢勒仍然完成了一项史诗级的工作，他找到了原先被划为衍生企业的 79 家企业中 72 家的创始人，并且与每一名创始人进行了会谈，还让他们完成了问卷。问卷的问题主要集中于创始人的工作经历、创立衍生公司的原因，以及他们究竟利用了多少在原来就职的企业学到的知识与经验。
激光产业衍生公司的创立者与半导体产业衍生公司的创立者也有很多相似之处。他们都具备相关的技术背景，职位涉及了技术部门主管等技术经理以及研发科学家、工程师。而他们创立衍生企业的主要动机也与汽车、半导体行业相似，他们在什么类型的激光器更值得生产和开发的问题上与他们的上级意见不合或理念不同。
为了进行详细例证说明，表 3-5 重现了我和斯利普提到的 8 家代表性衍生公司的成立原因（Klepper and Sleeper，2005）。包括 4 家后进入的领导厂商尤尼菲斯、拉克曼、Lexel 以及 Omnichrome。这四家衍生公司之前都生产 8 类主要激光器中的一种。这四家后进入的领导厂商以及另外两家公司——北极星和激光二极管实验室，成立衍生公司的主要目的都是继续研究他们在母公司被拒绝或是没有被重视的创意。例如，尤尼菲斯继续研究被母公司光谱物理公司放弃的项目——用于手持扫描器的迷你版光谱氦氖激光器；拉克曼主要利用的技术也是其创始人在母公司休斯所研发出来的，但是休斯没有重视低价版二氧化碳激光器，而这正是商用用户普遍接受的产品。另两家衍生企业奎斯泰克和 JEC 的形成则源于并购。奎斯泰克的创始人认为他们在并购交易中没有得到足够的补偿，因此选择自立门户；而 JEC 的创始人则利用了并购之后母公司放弃的一个区域市场。r />
表 3-5 衍生公司和母公司的经营策略 ◆氦氖激光器（HeNe）——尤尼菲斯（衍生公司，1980 年），光谱物理（母公司）：参与重新设计氦氖激光器的员工在光谱物理看衰氦氖激光器前景并因此放弃整个项目之后，选择离职成立尤尼菲斯公司。尤尼菲斯在光谱物理的基础上开发了一种小型升级版的氦氖激光器，这种激光器还引发了一起专利侵权诉讼，不过最终得到了和平解决。起初这种激光器的客户群体和光谱物理一样，后来它被用于手持扫描器，开创了一片新的市场。
◆二氧化碳激光器（CO2 ）——拉克曼（衍生公司，1980 年），休斯（母公司）：凯西·拉克曼和彼得·拉克曼运用了他们在休斯开发的密封二氧化碳激光器的专利技术。这项技术在休斯没有受到重视。拉克曼最早将目光投向休斯的军用市场，不过很快将市场转向了商用和药用。
◆固态激光器（NdYag，钕钇铝石榴石）——JEC（衍生公司，1980 年），Holobeam（母公司）：在 Holobeam 被收购并从东北部迁至佛罗里达州之后，JEC 的创始人离开 Holobeam，成立了一个面向 Holobeam 东北部市场的分销公司。JEC 开发了一种钕钇铝石榴石激光器，作为 Holobeam 产品的替代。此后，他们进一步开发了一整套用于标识系统的钕钇铝石榴石激光器。而 Holobeam 的收购者原本集中精力开发 Holobeam 已有的用于电阻微调的钕钇铝石榴石激光器，后来也开发了一套与 JEC 竞争的系统、
◆染料激光器——北极星（衍生公司，1992 年），坎德拉（母公司）：坎德拉的创始人买下了坎德拉的研究部门成立了北极星，继续研究坎德拉拒绝投入市场的小型低价化学染料激光器。该公司与坎德拉一同在某些药用市场展开竞争，以致后来坎德拉提起专利侵权诉讼。
◆离子激光器——Lexel（衍生公司，1974 年），相干（母公司）：相干公司利用了一项部分由其他公司研发出来的技术，研究出了利用陶瓷电子管提升离子激光器性能的技术，但是最终由于制造上的困难而放弃了这个项目。提出了解决方案但是未能受到重视的员工选择了离开，开发了一款相似类型的激光器，面向比相干公司产品功率更低的市场。后来，他们又研发出了高功率款的激光器，正式与相干的离子激光器竞争。
◆半导体激光器——激光二极管实验室（衍生公司，1968 年），美国无线电公司（母公司）：当美国无线电公司遭遇国防用半导体激光器研发上的瓶颈，一名研发人员离职，开发了一款用于烟雾环境下军用成像的半导体激光器。然而激光二极管实验室的初步计划并不成功。
◆激元激光器——奎斯泰克（衍生公司，1984 年），兰姆达物理（母公司）：兰姆达物理被收购之后，奎斯泰克的创始人选择离职，成立了生产与兰姆达相似的激元激光器的公司。这种新的激光器有更好的软件接口和更优越的实地性能。奎斯泰克本来将目光锁定在与其母公司相似的科学研究市场，不过直接竞争的效果并不好。后来，他们把目光投向母公司不涉及的眼科应用市场，并取得了成功。
◆氦镉激光器（HeCd）——Omnichrome（衍生公司，1982 年），施乐（母公司）：在一场内部争论之后，施乐放弃了氦镉激光器项目。那些对氦镉激光器前景有着充分自信的员工决定离职，并沿用了施乐提供的知识产权和库存继续研发这一产品。Omnichrome 主要市场为复印相关的应用，而施乐是其主要客户。
和半导体行业的衍生公司相似，激光产业的衍生公司通常也生产和它们母公司相似的产品。最终被归类为衍生公司的 78 家企业中，有 72 家的母公司曾经在衍生公司建立前后生产或研究过后来衍生公司生产的激光器产品（Klepper and Sleeper，2005）。⑮ 和这种重合现象一致的是，这些衍生公司的成立者也承认，母公司是他们主要的知识和信息来源。在一个四选一的问题中，26% 的衍生公司创始人认为如果不具备在母公司学到的知识和经验，他们将不会成立自己的衍生公司；36% 认为他们后来衍生出来的公司，研究工作中的一些重要内容均来源于从母公司获得的信息；28% 认为他们用到了他们在母公司学到的各方面知识；只有 10% 认为他们在母公司学到的东西毫无价值。
总体上来看，激光企业的衍生公司与汽车行业、半导体行业有着极其相似的模式。衍生公司远超比例地统治了后期的行业市场；衍生公司形成的主要原因是某种程度上的意见不一；龙头企业会衍生出更多更好的衍生公司；类似于“仙童大学”，衍生公司看起来会从母公司学到很多通用或专业的激光知识。
接下来把目光转向轮胎产业，学习过程似乎也在其中起到了非常大的作用。
轮胎产业的衍生企业不像汽车、半导体和激光产业那样突出，但是也是整个行业内一股不容小觑的势力。比起其他几种产业，追溯轮胎产业的衍生公司的信息显得更具有挑战性。几乎无法收集到关于它们成立原因的信息。不过，整个产业在俄亥俄州东北部的阿克伦集聚为我们提供了一个独特的视角来研究衍生公司创始人积累的行业经验如何影响衍生公司。
《天然橡胶世界》这本行业期刊设立了一个定期专栏，刊登阿克伦地区的新闻。这也使得我们有机会追溯俄亥俄州东北部这片区域的许多轮胎企业的起源背景。截至 1930 年，一共有 126 家俄亥俄州的企业进驻了轮胎市场，之后进入的企业数量较少，可以忽略不计。俄亥俄州企业进驻的规模远大于其他任何一个州。为了让轮胎企业溯源研究更加可行，我们将目光局限在这 126 家俄亥俄州的企业上。和其他产业的研究一样，我们也通过各信息源将企业划分为分散经营、衍生公司和初创公司。⑯ 大城市会定期汇编城市工商人名录，列举每一名工人的雇主和岗位。这份清单使我们可以追溯到各衍生公司创始人的工作经历细节。
我们成功追溯了 126 家俄亥俄州的企业中的 117 家的背景资料。与汽车行业类似，这些企业大多数是全新企业——44 家是衍生公司，56 家是初创公司，只有 17 家是分散经营者。美国轮胎产业四大公司中的三家——百路驰、固特异和风驰通都位于阿克伦。这三家公司共计拥有 13 家衍生公司，后面我们将把它们简称为“直接衍生公司”。⑰ 此外，只有一家俄亥俄企业梅森，拥有相对较多的衍生公司——4 家。这些衍生公司创始人的工作经历显示，另外还有 9 家俄亥俄衍生公司的创始人也曾就职于百路驰、固特异或者风驰通，但是在成立衍生公司之前都去过其他轮胎企业。这些也可以溯源至三大轮胎公司的衍生公司将在后面被简称为“间接衍生公司”。我们也可以从中研究这些创始人从他们最初的母公司那里获得的经验是不是会超过他们最直接的母公司。
尽管缺乏各主要轮胎厂商的市场份额数据，表 3-6 根据企业寿命，列举了轮胎产业不同类型的衍生公司的相对市场表现。⑱ 第一项数据是寿命超过五年的轮胎企业比例，其中直接衍生公司比例最高，有 77% 寿命都超过 5 年。紧随其后的是间接衍生公司，有 56% 寿命超过 5 年。这两类企业的比例都远大于其他衍生公司的 32%。以 10 年寿命为界，寿命超过 10 年的间接衍生公司的比例赶上了直接衍生公司，两者分别为 46% 和 44%，而其他衍生公司的比例仅为 14%。考虑平均生产寿命这一指标，间接衍生公司最长，达到 22.3 年。直接衍生公司和其他衍生公司这一数值分别为 16.5 年和 7.9 年。数据表明，龙头企业的衍生公司，包括直接和间接的衍生公司，再一次成为整个行业的佼佼者。
表 3-6 俄亥俄州轮胎产业不同类型衍生公司的寿命 类型
数量（家）
寿命超过 5 年的企业数量（占比）
寿命超过 10 年的企业数量（占比）
平均寿命（年）
直接衍生公司
13
10（77%）
6（46%）
16.5
间接衍生公司
9
5（56%）
4（44%）
22.3
其他
22
7（32%）
3（14%）
7.9
这一规律也证明，在龙头企业中，人们可以更早地获得更好的锻炼。回顾半导体行业的数据分析结果，只有两家后进入衍生型龙头企业的母公司不是业内主要企业，而这两家公司的创始人也曾经在仙童半导体工作过。因此我们可以得出一个合理的推论，就是半导体产业中的龙头企业也可以使人们更早获得更好的训练。事实上，下一章我们也会讨论到，企业之间的传承对早期的汽车行业也有着重要的影响。
唯一无法确认这种传承是否对产业产生影响的是青霉素产业。青霉素产业的故事相当简明扼要，所有榜上有名的企业都参与了第二次世界大战的军用生产项目。这些企业都是政府挑选出来的，也都是分散经营企业。类似于电视产业，青霉素产业的衍生公司也没有在业内存活太长时间。
* * *
那么我们能从这一系列产业的衍生公司和它们在资本市场的地位中学到什么呢？
在汽车行业、半导体行业和激光行业中，衍生公司毫无疑问是一股重要的势力。在轮胎行业中，其重要程度可能稍低一些，但是也不容小觑。这些行业的早期龙头企业大多数来自相关的产业，不过随着时间的推移，许多早期企业被衍生公司替代。在进入的企业中，衍生公司占据了相当高的市场份额，而最优秀的企业往往会衍生出更多的衍生公司。
在这些曾经的主要厂商中，很多都在某一个时段被那些并不擅长管理的人所控制。这也让很多主要的创新者在失望中选择离开这些企业，成立了后来占据领先地位的衍生公司。例如，兰索姆·奥兹离开奥兹汽车制造厂的原因是史密斯一家认为他们才更了解如何运营公司，然而他们最终让公司跌入谷底；查尔斯·斯波克和其他人则是因为觉得仙童摄影器材公司的人并不知道如何在半导体行业内经营而离开了仙童，而后来仙童半导体的衰落也印证了他们的担忧。杰克·巴雷托和威尔弗雷德·科里根离开的原因则是他们对收购他们公司的人的经营能力缺乏信心。类似的例子还有很多。
每一个案例中，都是“错误的人”控制了成功的企业，使得那些想出了最适合企业的经营策略的人不得不离开公司，成立自己的企业。即使是由于在技术方面的意见不一而引出的衍生公司也可以用类似的方法解释。在很多案例中，企业的决策者不具备能力去评估内部形成的一些新观点。例如，戈登·摩尔承认他缺乏管理经验和相关培训，无法准确评估集成电路的前景。与之相似的是，史密斯也缺乏汽车相关的专业知识，无法在兰索姆·奥兹离开后正确评估奥兹汽车制造厂应该生产什么类型的车。
而真正让人惊讶的是这种情况如此频繁地在汽车、半导体以及激光行业的发展历程中出现。回顾这三个产业的发展史，我们会发现由于整个产业基于丰富的创新发展机会，朝着许多不同的方向发展。因此，在这种环境下，评估整个产业在技术上如何发展，应该去进行哪些创新确实具有一定的挑战性。如前面章节所述，即使是最成功的企业在创新方面也缺少宏大的创新战略。通常新的想法都是由一些天才员工想出来的，并且是自下而上形成的。在这种环境下，高层的决策者不能很好地分析出哪些创意更值得进一步钻研开发也就不足为奇了。
这一类案例在创新型产业发展初期尤为普遍。在这个时期，企业可以从许多角度研究技术。从某种意义上来说，最大的挑战也许就是分析出哪一种技术是最有可能成功的，换言之，就是哪一种技术目标更容易实现。这也基本上是戈登·摩尔作为技术经理的职责范畴。但是这些技术专家却受限于管理技能和经验，他们可能更擅长判断一项创新发明从技术上是否可行，但是他们在判断其市场潜力方面的能力有限。比这种情况更糟糕的是那些不精通技术的人控制了整个企业，例如史密斯管理奥兹汽车制造厂以及仙童摄影器材公司管理仙童半导体。更让人们惊讶的是，权力斗争和并购的结果通常使这些缺乏经验的人获得了成功企业的掌舵权。
意见不一的情况还不只发生在成功企业之中。很多汽车、半导体、激光以及轮胎企业的衍生公司都来源于少数企业的内部不合。值得注意的是，在某些特例中，这些衍生公司的表现并不尽如人意。一家企业需要具备一些特定的能力才能进驻一个产业，并在产业中立足创收。虽然衍生公司肯定都从既有的母公司那里学习了很多经验，但是从结果上看，除非是龙头企业的经验，否则没有太大的价值。衍生公司的创始人具体从他们的母公司如何学习商业贸易经验尚不明晰，但是在新产业中，这种经验的实质内容极其重要。
电视机和青霉素产业的衍生公司似乎并没有那么突出，这主要是因为这两种产业的技术并不像其他产业那样，引发出那么多的意见不合。乔纳森·列维（Jonathan Levy）调查了电视行业的工程师和行政人员，得到的结论是整个行业在形成之后只有一项重要的技术革新，也就是彩色电视机（Levy，1981：36）。根据第 2 章的内容，美国无线电公司统治了整个彩色电视机行业的发展。其他的公司基本上就是原地踏步，直到整个技术已经成熟地商业化，并且获得了美国无线电公司授权许可之后才开始行动。在青霉素产业中，参与了战时军用项目的企业也都参与了早期的技术研发，它们主要的任务都是以尽可能低的成本制造出青霉素。这也并没有引发太多的分歧。
当意见分歧确实产生的时候，衍生公司也就成为实验资本主义的重要成分。这些衍生公司确保了整个产业不会错过创新的机会或过度延迟。如果没有衍生公司，那么美国的汽车、半导体、激光和轮胎产业将以何种不同的格局发展就只能靠想象去猜测了。如果没有福特汽车公司和雪佛兰，美国的汽车厂商需要多长时间才能研发出广受欢迎的经济适用车型呢？如果没有阿内尔科和西格尼蒂克，集成电路又会面临着怎样的命运呢？如果没有拉克曼和尤尼菲斯，我们还需要多长时间才能开发出小型的二氧化碳激光器和氦氖激光器，并将其拓展至诸多应用呢？尽管这些技术革新最终都会出现，但是没人知道它们要被推迟多久才能面世，也没人知道这会对美国的产业发展带来多大的影响。
资本主义市场的一个优势在于决策分散化。如果“错误的人”控制了一个成功的企业或者在大有希望的创意形成时掌权，那么企业内“正确的人”也有渠道将他们的创意带到别的地方。在极少数情况下，这些人可能自己就有能力出资组建衍生公司，例如道奇兄弟用他们在福特汽车公司赚来的钱成立了自己的新公司；大多数情况下他们需要公司外的投资人的帮助。如果这些“旁观者清”的投资人比“当局者迷”的掌权者能更好地评估创意以及衍生企业创始人的天赋，那么衍生公司就有机会成立，进而追寻新的研究发展方向。现有公司的利益可能因此会受到损害，但是整个产业会向前发展，最终受益的将是整个社会。
至少这在理论上是可行的，但是现有企业并不愿意顺着这种模式发展下去。正如摩尔注意到的：“大企业一直在与衍生公司斗争。衍生公司在市场份额和人力资本两个层面上会给母公司带来巨大损失（衍生公司经常雇用母公司的员工），因此它们通常不会给现有企业带来积极影响。大多数现有企业，包括英特尔和硅谷的其他公司都会尽一切办法压制衍生公司。”（Moore and Davis，2004：34）。蒂姆·杰克逊也称英特尔相当擅长压制衍生公司（Jackson，1997）。不过摩尔也承认，衍生公司确实会给社会带来一定的利益，尽管他们提升了人力成本。同时，衍生公司也确实促使硅谷成为一个有活力的企业园区（Moore and Davis，2004：34）。
衍生公司也给整个产业的环境带来了紧张的气氛。现有企业希望限制衍生公司，而社会却需要衍生公司的存在。如果没有现有企业探索新的创意，培训员工，衍生公司也无从立足。但是随着衍生公司不断抢夺母公司开发的技术和培训的员工，现有企业继续研发和培训的动力也会遭到破坏。为了确保整个产业的正常发展，必须从政策出发把握好微妙的折中方案。技术创意和员工培训是企业知识产权的一部分，而建立衍生公司，他们必定会用到母公司的知识产权。与有形的私人财产不同，创意可能同时被多个企业利用。不过企业首先需要有足够的动力来不断探索新的创意。
这种紧张的状态在半导体产业尤其明显。前一章关于微处理器的发明中提到的英特尔采用的硅栅工艺就是一个很好的例证。1968 年 2 月，在费德里科·法金从意大利分公司来到仙童之后，仙童率先开始研究硅电极技术。六个月后，仙童的员工罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔成立了英特尔公司。英特尔很快雇用了负责仙童大部分集成电路生产业务的经理吉恩·弗拉斯来担任英特尔的生产经理（Bassett，2002：178）。弗拉斯也迅速从仙童的生产部门招来了两名工程师汤姆·罗威（Tom Rowe）和加里·哈特（Gary Hart）。英特尔能够迅速掌握很有挑战性的硅栅工艺，罗威在其中起到了至关重要的作用。罗斯·诺克斯·巴塞特（Ross Knox Bassett）这样描述罗威对英特尔的贡献：“尽管罗威没有携带任何手写资料前往英特尔就职，但是他的脑海中存储了足够的信息。英特尔需要的所有技术，他都可以利用仙童的相应技术。英特尔的研发基础也来源于仙童的经验。” （Bassett，2002：184）
半导体行业的衍生公司也有许多相似经历，甚至成为常态。硅栅工艺不受专利保护不代表它得不到法律保护。近年来，法律学者开始提醒经济学家要重视商业机密法。商业机密一般有着特别的价值，但是企业出于各种原因考虑不申请专利。员工不能将保密技术带入其他企业。罗威应用的知识属于商业机密吗？由于仙童并没有质问英特尔是如何掌握硅栅工艺的，因此我们也无从得知法律将如何裁决这个问题。其他的案例则相对容易裁定。尤尔特·鲍德温离开仙童成立瑞姆公司时，他将仙童的生产手册和自己在休斯招募的员工一起带到了新的公司。而他也被仙童起诉窃取商业机密，并且败诉。勒屈耶指出，20 世纪 60 年代后期，在硅谷的半导体行业中，这一类诉讼的数量呈指数级增长（Lécuyer，2006：275）。
根据很多州的法律，仙童都不需要依靠商业机密法来阻止罗威在英特尔使用他在仙童获得的知识与技术。仙童可以在聘用罗威的时候与他签订一个合理的禁止竞争条约，规定他在一定时间内不能去其他直接竞争的企业，进而防止他跳槽至英特尔。哪怕只是拖延一年的时间，半导体行业的高速进展也可能使罗威掌握的知识技术被淘汰。不过在加利福尼亚州，仙童以及其他企业却不能这么做。加利福尼亚州是少数几个不允许雇主强制签订禁止竞争合约的州之一。
位于加利福尼亚州的硅谷也以“频繁跳槽”闻名。员工们频繁地从一家企业跳槽至另一家企业，大多数情况下都是在同一种产业内跳槽。如果雇主们可以与员工签订禁止竞争合约，硅谷还会存在吗？下一章在讨论产业集群时我们将探讨这一问题。值得注意的是，眼下很多学者正在倡导各州修改相关法律，废除禁止竞争合约。从汽车、半导体和激光产业的发展历程来看，这显然是一个值得深思的想法。如果这项提议被采纳，势必会使得法律机构进一步加强对于商业机密法的监管。罗威在英特尔使用的技术是否应当受商业机密法保护呢？如果答案是“是”的话，英特尔的创新研发速度势必会大幅减缓，可以想象，这也势必会影响英特尔在半导体存储器和微处理器技术上的研发脚步。对仙童进行禁止竞争的保护又能带给社会哪些收益呢？本书将在最后一章重拾这个问题。
本书的最后一章也会探讨美国的环境是否特别容易引发企业的衍生，以及包括美国在内的各个国家应当采取什么样的政策来改善衍生公司的生存环境。首先，我们将在下一章探讨衍生企业对于产业集群形成的重要意义。
① 本书还采用了史密斯（Smith，1968）记录的关于企业在生产汽车前是否生产过其他产品的信息。
② 对于那些并不是很清晰的案例，需要大量的主观规定或判断来进行处理。例如，以前生产汽车引擎的企业转型生产整车不会被认为是分散经营者；一家企业有不止一名创始人曾就职于其他汽车企业，该企业就被视为衍生企业；长远看，一家汽车企业的员工先后衍生出两家衍生公司，则该企业被视为这两家衍生企业共同的母公司。可以参见克莱珀（Klepper，2007）有关这一系列企业分类的细节描述及详情处理流程。
③ 生产年=企业数量×维持生产的年份。——编者注
④ 有 11 家衍生公司及其母公司都占据过主要市场份额，包括（括号内代表母公司）：福特（凯迪拉克）、锐欧（奥兹汽车）、E.R.托马斯-底特律（奥兹汽车）、布拉奇（凯迪拉克）、奥克兰（凯迪拉克）、哈德逊（奥兹汽车）、赫普（福特）、雪佛兰（别克/通用汽车）、道奇（福特）和杜兰特汽车（别克/通用汽车）。有 4 家衍生公司占据过主要市场份额，但是它们的母公司并未达到这一标准，包括（括号内代表母公司）：诺克斯（奥弗曼）、马克斯韦尔-布里斯科（北方汽车）、佩奇-底特律（信实）和钱德勒（洛奇尔）。在第一组的 11 家衍生公司中，福特的母公司凯迪拉克直到亨利·福特离开后，才达到了一定的市场份额和生产规模，而另一家衍生公司奥克兰则是在后来被通用汽车收购以后才达到了这一标准。另一方面，衍生公司和母公司均占据主要市场份额的衍生公司数量某种程度上来说在统计上非常保守，因为克莱斯勒和 E-M-F/斯图贝克都没有被列为衍生公司（也没有被列为新进入公司）。克莱斯勒在别克/通用汽车的杰出员工沃尔特·克莱斯勒创办的两家衍生公司的基础上重组成立，斯图贝克则是通过与福特汽车公司的优秀员工沃尔特·法兰德斯创建的 E-M-F 以及另外两家由业内老兵创建的企业——韦恩和北方汽车合作并购后才达到领先地位。
⑤ 本部分内容参考的资料包括古斯汀（Gustin，1973），佩尔福瑞（Pelfrey，2006），邓纳姆和古斯汀（Dunham and Gustin，1992），以及凯姆斯和艾克曼（Kimes and Ackerman，1986）。
⑥ 本部分内容主要参考梅的著作（May，1977）。
⑦ E.R.托马斯-底特律公司的相关内容参见雷纳的描述（Renner，1973：20-25）。
⑧ 表 3-3 只包括了商业化生产者，因此 AT&T 和 IBM 不在表中。IBM 生产的晶体管都只用于自己的电脑，但是它仍以美国最大的半导体制造商闻名于世。
⑨ 网络搜索引擎、各种产业研究报告以及由美国集成电路工程学会提供的报告《档案 1997》（Profiles 1997 ）都有助于我们追溯企业的背景。与汽车产业的研究类似，半导体企业的背景研究过程需要引入一些规则来处理那些背景不够明晰的企业。根据惯例，衍生公司被广义定义为包括了由商业生产者和附庸生产者两种企业的前雇员成立的企业，并且这些衍生公司的资金来源有现有企业也有其他传统渠道的企业。有些衍生公司是以注资企业的附属公司形式创立的。在某些案例中，注资企业其实也是半导体生产商，它们通过注资新的附属公司来转变经营方式。这其中最著名的当属美国国家半导体。各衍生公司的母公司定义为衍生公司最初创始人的原就职企业。
⑩ 企业被定义为分散经营者的标准是该企业在《电子采购指南》中曾经以生产其他类型的电子产品的名义出现，或出现在邓白氏的《百万美元名录》（Million Dollar Directory ）中，或在进入集成电路产业至少五年前出现在《托马斯美国制造商名录》中。我们也检索了政府的企业合并记录，如果一家企业在开始生产集成电路至少五年前被合并，那么这家公司也被划为分散经营者。新企业的背景则通过硅谷谱系《档案 1997》、贸易型期刊《电子新闻》（Electronic News ）的周报中偶然出现的资料、网络搜索以及一些以前汇编好的小公司谱系进行检索。定义半导体企业背景的具体细节及流程参见克莱珀（Klepper，2010）和科瓦尔斯基 Kowalski，2012）的论文。
⑪ 泰姆夏尔是硅谷的一家按时间收费向客户提供大型主机的公司。
⑫ 分散经营者的定义标准为在进驻激光产业之前至少有四年时间生产其他产品。为了确认这类型的企业，我们检索了一系列商业目录，包括邓白氏的《百万美元名录》、美国专利局的记录，以及激光部件和激光系统生产厂商列表。衍生企业和它们母公司的信息主要通过贸易杂志《激光聚焦》（Laser Focus ）每个月刊登的企业公告和关于企业历史的回顾文章进行确认。此外，公开出版物和网络搜索等渠道也被用于追溯衍生公司和初创公司的起源。关于这些企业的背景信息及信息处理的相关细节流程参见克莱珀与斯利普的论文（Klepper and Sleeper，2005）。
⑬ 激光产业内，以领导厂商为母公司衍生出的企业有 30 家，其中有 8 家也成为了行业龙头，包括（括号内为母公司）：大学实验室（光学技术）、Korad（休斯）、相干（光谱物理）、阿波罗（Korad）、Lexel（相干）、Liconix（相干）、拉克曼（休斯）和尤尼菲斯（光谱物理）。以非主要厂商为母公司衍生出的 48 家公司中，有 5 家成为了行业龙头，包括（括号内为母公司）：Quantronix（TRG/控制资料公司）、美国激光（激光开关公司）、XMR（ILC）、Omnichrome（光电系统）、西盟科技（日光科技）。
⑭ 这一部分计算排出了到 1994 年时仍然存活在激光产业中，但是由于成立时间过短，生存时间不足 5 年或 10 年的企业。
⑮ 在克莱珀与斯利普的论文中，原始数据分别是 79 家和 73 家，不过其中一家衍生公司后来被调整重新分类为初创公司。
⑯ 分散经营企业最容易溯源。它们往往是从橡胶产业或橡胶机械产业转向轮胎企业的。这部分企业主要根据《托马斯美国制造商名录》汇编的厂商名录进行筛选。新企业根据许多信息源被划分为衍生公司或者初创公司，信息源主要包括《天然橡胶世界》、郡县志、讣告以及地区企业记录。与其他产业类似，在划分的过程中需要引入一些主观规则和判断。具体采用的规则参见布恩斯托夫和克莱珀的文章（Buensto