第7章 最好的时代，最坏的时代
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编者注：本书作者史蒂文·克莱珀在修改最后一章书稿时离开了我们。这一章的内容是以史蒂文已经完成的原稿为基础修订完成的。这些原稿一部分是他亲笔撰写，另一部分则是和约瑟夫·普卢默一起完成的，普卢默在本书临近收尾时和史蒂文一起写作，史蒂文还留下一份反复修改的纲要，我们在编辑时按照这份纲要将现有的材料进行了整理，在适当的地方对一些缩写进行了复原，并且为了使文章更清晰易懂做了一些细小的修改。从这一章中，我们可以了解到史蒂文的研究具有什么样的意义。本章内容包括了许多新颖的观点和政策性提议，必定会刺激出更多的讨论和分析，让人们去探索怎样在现代经济中保持并加强高科技产业的竞争优势。即使这一章对于史蒂文来说只能永久地停留在“尚未完工”的阶段，但是我们还是可以从中探索史蒂文的想法，那就是：“社会怎样才能最大化利用自身的创新潜能实现繁荣发展，为最多数人谋求最大的利益。”
由于本章内容的特殊性，本章包括两部分注释。克莱珀给出的注释将以脚注形式出现，就如其他章节一样；而编者修订的注释将以尾注的形式出现在本章之后、附录之前。以示区别。编者修订的注释中也包含了克莱珀注释中的相关材料。
怎样才能在高科技世界中竞争？现在是时候回头看看，从前人的经验中，我们能学到哪些。这些经验教训中有一些是针对公司和个人的。对于他们来说，需要解决的核心问题是：高科技产业发展历程中，我们能提炼出哪些新颖的因素，并且适用于企业和个人，帮助他们在高科技领域提升竞争力？而另一部分经验则是针对社会的——不论是国家、州还是地区，他们面临的本质问题是：政府和军队应该扮演什么样的角色，又应该如何干预竞争，才能让社会充分发挥创新的潜能？
我们研究了六种产业从形成到逐渐成熟再到衰退的过程，从中我们可以看到高科技产业中竞争和创新是如何演变和发展的。政府和军队可以在高科技产业的起步阶段起到至关重要的作用。高科技产业最终往往被一小部分公司所垄断，但是不断出现的新市场却又会把这些垄断的公司逼得走投无路。如果这样的动荡期来得很晚，产业内就会形成自己的巨头，并且往往是已有生产商的衍生公司。当这种产业衍生现象较为明显时，就会出现地区集聚现象。这种长期的垄断会让公司失去创新的动力，从而在面对外国竞争者带来的技术挑战时显得不堪一击。
自 19 世纪末汽车和轮胎产业出现以来，这六种产业已历经百年。伟大的产业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在他的著作《看得见的手》（The Visible Hand ）中描述了这个时代的开始。在 19 世纪末期以前，美国的资本主义主要由具有某种智能的小型公司构成。但是到了 19 世纪末，这些公司被一些全国或全球经营的公司所替代。这些公司把需要市场调控的生产环节转移到公司内部完成，它们在研发环节上砸下重金，创新成果源源不断，生产技术也突飞猛进。汽车三巨头通用、福特、克莱斯勒和轮胎四巨头固特异、百路驰、风驰通、美国橡胶都是通过这样的过程成为行业霸主的。
另外四个较晚出现的产业，得益于电子和化学方面的技术进步。最开始的时候，这四个产业都被政府和军队掌控，第二次世界大战之后，它们帮助美国迎来了黄金增长期。1970 年之后，它们的发展速度有所减慢。也就是在同时，日本从“二战”的打击中恢复过来，开始在高科技产业领域成为美国强有力的对手。慢慢地，韩国、中国台湾和其他亚洲国家与地区也加入了竞争行列。同样从战火中恢复过来的还有欧洲国家，它们也开始在一些特定的高科技领域大展身手。这六个行业中历史最长的三个——汽车、轮胎和电视机都受到了很大的影响。长期处于统治地位的美国公司难以追上外国竞争者的步伐，最终走向了灭亡。
来自亚洲的新竞争者从政府高瞻远瞩的政策中受益颇多，这些国家的政府相比美国政府而言更加积极地参与产业生产过程。麦肯德里克、多纳和哈格德回忆道：“对于美国的企业来说，这个挑战深入且是系统性的，美国的资本主义体系将之看成一种负担；相反，亚洲的产业组织结构、生产过程、公司管理和产业政策都是为了抢夺市场，促进经济增长而设计的。” （McKendrick, Doner and Haggard，2000：3）这些担忧现在看起来似乎已经过时，因为日本在过去 20 年中经济萎靡不振，亚洲也经历了 1997—1998 年金融危机。但是如今人们仍然在探索美国应该如何利用政府的资源促进产业的进一步发展。这一章的核心目的之一就是通过前面讨论的六个产业的案例，总结出政府应该采取怎样的行动，才能让社会充分发挥其创新潜能。
在提出个人的观点之前，我们首先需要证明这六个产业可以作为典型案例来说明是什么推动着高科技产业的发展。六种产业并不是一个很大的样本，或许不能推出普适的结论，更不要提有的产业模式比较稀有。但是幸运的是，从这六个产业总结出来的普遍规律在大多数高科技产业中都是适用的，下面我们就来具体阐述这一论点。
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对这六个产业进行纳米经济学分析解构后，我们可以发现这些高科技产业的发展是由许多过程交织在一起完成的。我们也曾分析过一些其他的高科技产业，但是样本总数还是太小了，无法得到确定的普遍结论。然而还有其他的方法可以解决这个问题，从这六个产业中分析得出普遍适用的结论。
一个新产业的市场结构是从哪里开始变化的呢？自然是新进入者，市场上生产商的数量以及最大生产商的市场份额。我们在第 2 章中提到过两种市场结构变化的途径，这两种变化方式都开始于朝气蓬勃的新进入者和生产商数量的增加。更常见的路径是整个产业的创新集中于产品质量提高、生产成本降低。但是市场容量总会达到一个顶点，也就不再有新进入者，紧接着就是动荡期的来临，此时整个产业会被一些巨头公司控制。汽车、轮胎、电视机、青霉素以及激光产业在发展后期都符合这样的模式。另一种发展路径则是通过创新催生出各种各样的新式产品，从而吸引不同的买家，打开新市场，这种模式下的市场会不断增大，生产商也源源不断地涌入这个行业，几家独大的场面难以出现。激光产业发展的前 35 年以及半导体产业遵循的就是这条道路。
这两种发展途径在高科技领域里常见吗？我们先讨论第一种有衰退期的发展模式。戈特和克莱珀找到了一种快速但粗糙的方法来研究衰退期究竟有多普遍（Gort and Klepper，1982）。他们使用的是名为《托马斯美国制造商名录》的多卷年鉴。这本年鉴自 1905 年起每年都会发布新版本，几乎涵盖所有产品的生产商的名字和地址，主要目的是为了方便各公司进行市场营销。戈特和克莱珀以 1887 年到 1960 年间面世的共计 46 种主要新产品为样本，统计了每年每种商品的生产商数量。这些产品大多数是高科技产品，包括了我们研究的六种产业的五种产品（汽车产业除外）、消费性产品（例如电热毯、电动剃须刀、冰柜和黑胶唱片）、军事和航空航天相关的产品（例如火箭引擎、制导导弹、偏振光镜），以及一些中间产品（例如喷气式发动机、尼龙、阴极射线管和核反应堆）。
克莱珀和格兰迪将每种产品的发展历程都分成了三个部分，详见图 7-1 （Klepper and Graddy，1990 年）。① 第一阶段代表生产商的数量增长至顶峰；第二阶段代表衰退期的开始，生产商数量骤减；第三阶段则是生产商数量趋于稳定。每一件产品从问世到 1981 年的各项数据都被记录了下来，其中值得一提的是，有一些产品面世时间较晚，在 1981 年时还没有达到第三阶段；而非高科技产品则不一定会出现衰退期。38 种已经进入第三阶段的产品中，有 22 种产品很明显经历了第二阶段，它们的生产商数量平均下降了 52%。尽管没有汽车、轮胎、电视机、青霉素等产业的衰退那么厉害，但是萎缩超过一半也非常引人瞩目。②
图 7-1 产品发展的三个阶段
但是衰退期也不是必定会出现，如果不断有新的次级市场涌现，那么衰退期就不会这么容易出现。这也就解释了为什么激光产业的衰退期来得很晚，而半导体产业甚至没有衰退期了。③ 然而光从两种产业的现象出发，无法总结出有说服性的结论。幸运的是，萨顿研究出一种十分聪明的方法，不需要大范围重新构建各产业的发展历程，也能研究新的次级市场对产业发展的影响（Sutton，1998：93-112）。
萨顿的基本思想反映了国家统计局收集和披露企业信息的方法。他们发布的是整合后的信息，其中包括产业的总产值，以及行业内最大的四家公司的市场份额总和，称为前四家企业的集中率。萨顿挑选出了 1977 年（因为 1977 年的数据比较齐全）美国 55 种制造业，在这些行业中的公司会在研发工作上投入销售额的 4% 或者更多。这些产业分布比较散，包含了美国经济体系内主要的高科技产业。集成电路产业就是这 55 个之一，也是半导体产业的核心。
萨顿调查了这 55 个产业中分散程度较高的产品的销售情况。还是拿集成电路产业作为例子，记忆芯片、微处理器、各种不同的逻辑电路以及包含着分立元件和多个小型集成电路的混合集成电路等，都是这个“集成电路”产业中的产品。每一件产品都开辟了新的集成电路次级市场。萨顿计算了最大的次级市场销售额占产业总销售额的比例，在集成电路产业中最大的次级市场当属记忆芯片市场，销售额占比达到了 28%。萨顿总结道，如果这个比例比较小，那么这个产业的大市场就是由许多个次级市场所构成，前四家企业的集中率也会相应较低。否则市场结构就较为单一，容易被几家大公司掌控。
集成电路产业的比例为 28%，这在调查的 55 种产业中是比较小的，也和我们在第 2 章提到的这个产业没有被少数龙头公司垄断的现状吻合。萨顿对数据进行分析后发现，当最大的次级市场占比小于 20% 时，前四家企业的占有率则会在 20% 到 60% 之间。而当最大的次级市场占比超过 60% 时，前四家企业的占有率会超过 60%。这样看来，似乎次级市场越多，顶级的公司就越难垄断这个高科技产业。这也不禁引人思考，次级市场是不是就是拖延衰退的最佳选择呢？
新的次级市场不断涌现让更多新企业有机会进入这个产业，如果次级市场有一天突然爆发并开始挑战原有市场，那么这个产业的老牌公司将会受到很大的冲击。这也是高科技产业公司在做出决策时必须考虑的问题。克里斯坦森是这一观点的支持者之一（Christensen，1997），他认为次级市场的力量甚至连经营有方的产业巨头也无法抵挡。他从细微处分析了硬盘驱动器产业，这个产业本身就很有代表性，它阐述了新的次级市场对一个产业的发展有多大的推动作用。这点和激光产业很像，然而不同于激光产业的是，在硬盘产业中，每出现一个新的次级市场都会让行业的领头公司覆灭。
克里斯坦森把硬盘业的变化和遗传学中的果蝇实验相对照（Christensen，1997：3）。以人类为例，我们将很难研究遗传与变异，因为人类大概需要 30 年才会产生新的一代。而果蝇可以“在一天之内完成受孕、出生、成熟、死亡的过程。同样，如果你想研究产业的变化，那就去研究硬盘产业吧，它就好比商业世界的果蝇。”
IBM 是现代硬盘产业的开创者。硬盘是一种磁存储器，工作原理很像留声机，它利用一个移动支架读写磁性涂层磁盘上的数据，这些数据由 0 和 1 组成。1976 年到 1995 年间，硬盘疯狂发展。每平方英尺硬盘可存放的数据量每年增幅达 35%，同时，硬盘的大小也在以相近的速度变小（Christensen，1997：7）。
20 世纪 60 年代，和其他的主机电脑生产商一样，IBM 把它的硬盘和主机电脑捆绑销售。70 年代，独立硬盘市场兴起。硬盘制造商把硬盘直接卖给小型电脑制造商。到了 80 年代中期，独立硬盘市场已经占据全球硬盘总产量的约 75%。1976 年，硬盘产业一共有 17 家公司，只有 IBM 到 1995 年还在经营。与此同时，新加入的 129 家公司有 109 家都失败了，硬盘产业遭受了猛烈的洗牌（Christensen，1997：7）。
克里斯坦森对硬盘产业进行了详细的研究，想看看是不是产业技术发展过快导致企业存活率过低。他总结出两种技术进步，每一种对领头企业的影响都不一样。其中一种进步有助于提升产品质量，另一种则有助于研发出更新、更小的硬盘，进而开启新的次级市场。而后者主要针对的是那些生产更新、更小的电脑的厂家，先是小型机，然后是个人电脑，再到手提电脑和今天的笔记本。每一次产品的更新换代都意味着一个新的次级市场的诞生。领导企业往往是第一种技术进步的先驱，然而第二种变化却会打乱甚至重新定义发展的轨迹，让产业巨头们难以招架。（Christensen，1997：9）
最开始，这些更小的硬盘并不能打动现有的生产者，因为它们的存储量无法满足顾客的需求。但是，随着产品的更新换代，每一种尺寸的硬盘都在增大容量。这种发展积累到一定的程度，连之前专注于大硬盘的买家也把眼光投向小硬盘。小硬盘足以满足他们的需求，而低廉的价钱和较小的尺寸则弥补它存储空间小的劣势。然而，现有的领导企业往往将小硬盘市场拱手让给新企业，而新企业通常是它们自身的衍生公司。等到它们的顾客开始对小硬盘感兴趣，这些大公司就已经输在了起跑线上。于是，每当更小的硬盘开辟了新市场，整个产业就会经历一次行业大洗牌。和汽车、轮胎、电视、青霉素以及激光不同，硬盘产业中繁荣发展起来的反而是更晚进入市场的衍生公司。
这并不是个例，克里斯坦森还讲述了一些其他的有着类似演变的产业。我们会在后面讨论这种发展对高科技产业中的企业有什么影响。但是很明显，新市场的开辟会带来巨大的影响，活跃的新次级市场也能够给新产业提供更多的发展方向。激光产业向我们展示了，当有新生产商不断加入时，产业的衰退就会延后。硬盘产业虽然也经历了典型的衰退期，但是受益者不是老牌厂家，而是新企业。在计算机产业中，小型计算机开辟的新市场也让业界巨头 IBM 吃尽了苦头，IBM 在主机电脑上实力不足，使得新的生产商不断涌入这个行业（Flamm，1988 年；Bresnahan and Malerba，1999）。④
影响新产业发展的另一个因素是业内主要龙头企业的起源。我们在第 3 章曾经提到，除了电视机和青霉素产业，在其他四种产业中，企业的传承对它们的表现有着深远的影响。那些由现有企业的前员工建立的公司——也就是我们所说的衍生公司，往往比其他的新企业表现得更好。而且，越大的公司，衍生出的新公司就越多，这些衍生公司的表现往往也都非常优异。我们在对另一小部分产业进行分析后，发现它们也有着类似的发展模式⑤ 。但是这样的模式是否是一种普遍的现象呢？
如果这种模式确有普适性，构建针对高科技产业的政策将责任重大。从根本上说，社会必须依靠现有的公司去产生下一代领导企业。但是正如我们所见，现有的公司并不都愿意扮演这样的角色，它们为什么要热衷于培养自己的潜在对手呢？既然这些公司不愿完成它们应该完成的任务，社会就必须想办法利用自己的权力去保证新一代领导企业出现。
研究人员还利用雇主—雇员匹配数据集，研究衍生公司是不是都具有更好的表现，并且在这个问题上取得了更进一步的进展。有些国家，尤其是斯堪的纳维亚半岛的国家，当地的国家统计局不仅统计每一家公司的数据，还记录了每一位员工的数据。这样的数据库就可以用来统计新企业建立者的背景以及他们的资历。
对这些数据进行处理分析后，我们总是会得到相同的结论：新公司的传承对它们未来的表现影响很大。而且这一理论在所有产业都适用，并不局限于高科技产业。在众多新企业中，如果创立者曾在这个产业打拼过，那么这家企业就会跻身行业前列，尤其是在促使企业成立的原因并不是母公司失败或崩塌时。⑥ ⑦
在第 4 章中，我们认识到，衍生公司是造成高科技产业地理集聚的关键。大公司不断衍生出更多更好的小公司，小公司又不会选择太远的地方建厂，成功的公司建立在那些更早取得成功的公司周围，便形成了产业集群。形成产业集群的主要原因是衍生公司，而不是因为在集群中的公司可以有什么好处。
这些观点和人们的传统思想大相径庭，同时也对政府政策选择产生了重大影响，因为历史上一直以政策推动产业集群的形成。正因如此，我们必须调查清楚究竟这些观点可不可以解释高科技产业的集群。不幸的是，这是一项令人畏惧的任务。曾经有人对美国与英国的制造工厂地理位置分布做过研究，发现这些工厂确实有一些集群现象，而不是纯粹的随机分布，但是集群程度并不明显（Ellison and Glaeser，1997；Duranton and Puga，2005）。像汽车、轮胎、半导体这类极端的例子并不多见，因此归纳出普适结论就更加困难了。和上述这些产业类似，产业集群一旦形成，生产总会慢慢地远离集聚地（Dumais et al.，2002）。但是我们无法大范围地调查大量产业，去求证产业集群究竟是怎样形成的。
传统的集聚观点从来没有应用在处于发展阶段的产业中。我观察了衍生公司的选址，发现它们一般都会选择在原来的工作基地附近呆上好几年。换句话说，重新选址的情况并不像人们想象的那么多，无论公司的传承如何，集聚效应都会把公司吸引在一起。汽车、轮胎、半导体等三个产业也可以证明，衍生公司大量出现具有极其重大的意义。仙童公司是最极端的例子，奥兹莫比尔和阿克伦也是十分典型的范例。无论从社会因素上，还是经济因素上考虑，衍生公司都不会离母公司太远。
在我们分析过的其他产业中，也有一些出现了较为极端的集聚现象——硬盘产业与生物治疗（和人体有关的生物科技）。这个结果令人振奋。硬盘产业的地理集聚发展过程很值得一叙，因为它的集聚过程很像半导体产业的地理集聚过程。硬盘产业和半导体产业最终都在硅谷集聚，但是硬盘产业的起源却不在那里。一开始，硬盘产业集中在加利福尼亚州南部，靠近洛杉矶、明尼阿波利斯、科罗拉多和硅谷。经过 20 年的发展，硅谷的硬盘公司占到硬盘业销售总额的 70%。其中，大部分公司都是行业领先企业的衍生公司，而这些公司不断往上追溯，最终都可以算是 IBM 的衍生公司。IBM 的硬盘产业正是位于加利福尼亚州的圣何塞⑧ ，它是被称为硅谷之心的城市。⑨ 硬盘产业的领先者都集中在硅谷，但是和其他的公司一样，它们不断把生产工厂搬至成本更低的地区，尤其是新加坡（McKendrick, Doner, and Haggard，2000）。⑩
第 5 章中，我们曾叙述了联邦政府和军队的重要性。我们所谈论的六种产业中，有四种是在他们的推动下形成发展的。在第 6 章中，我们讨论了美国的汽车、轮胎、电视业衰退的共同之处。这两个观点并不能随意一般化。当我们谈论到军方的影响时，提到了许多军方支持推动的高科技产业案例。相应地，一种产业的衰退速度就算很快也要花上十几甚至几十年，所以我们在美国并不能找到其他的案例来支持我们的观点。这两种论点都要求我们通过十分有限的产业案例去总结出一个广泛适用的结论，不过从某种程度上说，这也是在所难免的。
正如我们提到的，这一系列论点都让我们重新审视一家公司管理创新能力在市场发展关键阶段的重要性。我们现在可以追溯我们研究过的成功创新者，我们能从他们身上学到什么？什么样的管理才可以称得上成功的创新管理？作为一个管理者，高科技产业发展的哪些环节最值得注意，又怎么在这个基础上制定经营策略呢？
编者注：克莱珀的论述停留在这里，接下来的部分是我们根据作者手写的纲要以及我们可以找到一切相关笔记。
一、如果你登上了顶峰，那就充分利用规模带来的优势。
（一）亨利·福特主要的问题：从福特的经历来看，我们可以看到 20 世纪反复出现的一种行为模式。
行业领先的公司一旦登上了巅峰，立刻依靠自己的规模优势进行巨额的长期投资，进行创新研发活动，以长期保持市场领先地位。但是规模和创新之间的平衡并不是亨利·福特的主要问题。价格下降率（相比较于创新产出带来的收益率）无论如何都会走低。
福特实力真正减弱是在 1919 年失去詹姆斯·考森斯开始。这位管理天才曾经保住了公司的资本，并且积极行动，制造出畅销的产品。
（二）在亨利·福特朝朝令夕改的政策中，福特汽车公司消耗掉了长期积累的优势。
二、对于公司的一些建议
（一）次级市场对于现有企业来说是很大的挑战。在这个方面最需要研究并且理解的就是，为什么统领主要市场的公司在面对发展潜力巨大的新机会时总是犹豫不决。这种现象在每一种产业中都反复出现，高科技产业也不例外。许多高科技公司都处于进退两难的境地：自己的技术有能力开拓出一个新的次级市场，但是它们又不确定要不要去打开这个新市场。
高科技产业的优势在于它们有一大批训练有素的员工，这其中许多人都有着丰富的经验，可以运用自己的想象力去创造新的技术。这些技能正是它们在潜在新市场的边缘地带学到的，因此现有公司在放弃新机会的同时，也埋下了衍生公司的种子。
还有另外一些因素会导致次级市场催生出新的衍生公司。
衍生公司的出现稀释了顶级人才。单凭这个原因，管理层在发现内部人员有独立建立衍生公司意愿时，就应有足够的警觉。大量的研究证明，因为衍生公司而损失了小部分人才的影响不会很大，但是一家公司衍生出许多公司并带走大量人才时，这家母公司就会遭遇持续的伤害，甚至会让母公司在市场上的地位下滑。这其中的因果关系也很有道理。
（二）现有的公司怎么样才能避免错失进入新市场的机会呢？
现有企业放弃新的次级市场机会的一些原因：
规模过小——现任的管理人员可能会因为正在发展的次级市场相比公司的财务状况而言规模太小而不予考虑。公司内部的决策人员认为次级市场不会达到一个较大的规模。
无关性——认为这个市场不在公司的核心规划之内，并且给这些市场贴上了“这和我们无关”的标签。
管理者不合拍：那些专注于现有经营状况的管理人员无法像他手下那些正在寻找新工作机会的员工一样看见同一件事物中蕴含的希望。
这些原因中隐藏的问题：
规模过小：谁会关心现在规模如何？未来的规模才应该是关键。
集成电路最开始就被认为是一个小型的次级市场。
小型硬盘被视作一个新的次级市场。
微型氦氖激光器最开始前途未卜。
无关性：为什么要和现在的业务相关呢？管理多样化业务的代价是什么？
如果做到多样化管理，现有的公司就能把新的次级市场看作一个新业务来管理。
现在看起来无关的市场可能会因为次级市场的潜在可替代性成为相关市场，激光和硬盘就是很好的例子。
管理者和下属员工看法不一致：
创意和其他决策也有等级吗？
作为亡羊补牢之策，为什么不在公司内部引发讨论，让决策者可以得到完整的消息，以便做出正确的决策呢？
（三）怎样去追求那些“反常”的想法:
如果一个想法被认为成功概率很小，甚至完全没有可能成功，因此不被上司看重，怎样在不大闹一场的前提下继续这个想法：
和其他人共同设立一个公司，并持有部分所有权。
在这个新公司中拥有的这一小部分权利，可以包含在未来以一个公道的价格购买公司股票的期权。
公司可以让那些对新的次级市场了解更多的人参与进来，尤其是那些最渴求新产品的潜在顾客。这其实是施乐的衍生公司留下的教训，它们花了太多时间和资源在一些别人已经研究过的东西上。
引入这些了解市场的人可以避免传统的市场焦点小组模式，让具有丰富经验和能够做出新颖策略的决策者参与进来，让那些行不通的计划重焕生机。
适销的创新同样也需要引入风投作为合伙人，这代表着割让一部分所有权给他们，但是更代表着割让决策权。不过，这样可能更能激发风投的投资意向，也更能促使企业开拓市场。克里斯坦森对于企业在市场上的长期利益进行了评价，他认为企业的长期利益通常受收回成本的动机驱使，这个结论很具有启发性。
三、给个人的建议：何时创建自己的公司时机最佳？
（一）走出那扇门是一件艰难的事。关键的第一步是，如果公司因为管理人员不知道如何评估一个新想法的潜能而放弃新想法，我们必须准确地对这一时机做出评估。
这种情况会有一种很普遍的表征：决策者沉湎于符合新创意的某种特定技术，因而眼光狭窄，无法看到新的机会。同时，现有公司是通过什么样的发明强大起来的，这一因素也会产生影响。有的公司凭借一件产品一夜暴富，然后就安于现状，只停留在有限的市场内。这样的公司无法从著名的工商管理硕士（MBA）项目中获得有用的东西，也就无法引入更好的商业工具，于是无法对市场做出正确的分析，最终停滞不前。用这样老派的管理方式去经营一个技术性企业，这对那些试图进入潜在次级市场的雇员来说，是一个很大的警醒。
还有一种情形使变革者不得不去其他地方寻找机会，使新想法发光发热，这种情形就有管理层被其他公司挖角。不过这种情况或许会导致这些人越来越恃才傲物。
老板的眼光狭窄，公司又不给你申诉的机会。这些障碍对企业来说都是不幸的，对个人来说，除了一份有保障的工作以外，在现有的企业中就职和自己另起门户打拼在资源方面来说并没有什么区别。
（二）意外的创业——戈登·摩尔
企业传承的重要性：
仙童半导体公司和英特尔公司的创始人之一戈登·摩尔在“意外的创业”（The Accidental Entrepreneur）中指出，公司的底蕴与潜在员工的质量是互相关联的。
仙童公司发明了集成电路，推动了一个新的次级市场的产生。对于那些正在研究集成电路的人来说，仙童公司的传承无疑是一块金字招牌。
公司传承对于解决问题也是有着重要影响，无论是技术方面的问题，还是管理方面的问题。
同样，公司传承还可以帮助公司获取一些有助于后续开发的全新经验。
英特尔的创建者们没有犯下仙童公司的错误——同时进行太多的研究而让自己手忙脚乱。摩尔和他的同事们很早就认识到，如果创意无法形成有用的产品就没有长期的价值。他们积累了足够的生产经验，在市场摸爬滚打，这才建立了英特尔公司。而这个公司将会开辟现代电子产业的一个巨大市场。
不要因为一些负面的原因而建立自己的公司，例如认为自己会比现在自身难保的公司里那些差劲的管理人员做得更好。研究表明，母公司如果表现很差，一般来说它的衍生公司只会表现得更差。而最优秀的衍生公司都是源自最优秀的企业。⑪
（三）寻找更有评价资格的人来测试新的市场。
向风投公司和其他投资家寻求帮助可能代表着所有权被稀释。但是，这确实是一块试金石，可以更好地判断这些吸引人的观念究竟会不会导致新市场的出现。
如果这个新市场本身就需要风险投资那就更理想了。
从仙童公司衍生出的生产集成电路的公司是谁来投资的。
四、更深一步的问题，扩大思考的范围——个人是否可以协调就职公司与最适合其创业生涯的工作岗位之间的关系？
（一）创业生涯既包括成为一个公司的高层管理者，也包括创建自己的公司。
轮胎行业几乎都是由那些曾经在大公司担任管理层的人创立起来的。而早期汽车行业的高层管理人员和一些大股东、第一批半导体公司的顶级技术人员，以及几乎每个激光产业的技术人员都是从这条道路上走过来的。
制药业的历史因为与巴克斯特男孩（Baxter Boys）相关的产业创新而闻名于世。确实，如果想要学习创业的基础，巴克斯特毫无疑问是理想的雇主。巴克斯特经常招募刚毕业的 MBA，并赋予他们很大的责任，这已经成为公司的惯例。正是凭借这种内部动力，这家公司就像喷泉一样，四处撒播有能力的创业者，这些创业者也创立了许多制药公司。⑫
（二）埃尔芬拜因等人（Elfenbein et al.，2009）的书⑬ 对科学家和工程企业家尤其有帮助。⑭
埃尔芬拜因的调查区分了建立自己的公司和留在公司任职拿工资。
他们发现规模十分重要——小公司更能培养一个人的组织管理能力。小公司的员工也更有可能创建自己的公司。
和产业发展研究的结果相类似——创业的概率并不与公司规模成正比。
规模的大小同时也影响着成功的可能，越小的公司越有优势。然而表面上看起来，这似乎和一些详细研究过的案例并不相符。
但是对于一些正在发展的产业来说，产业龙头企业在形成时并没有很大的规模。
对于公司的内部创业者来说，工作的类型很重要，因为他们的能力与经验、眼界是相关的，不断积累的才能使他们能够胜任市场营销、财务经理、企业高管这些的职务。当然，这里我们假设，技术中知识的深度是公司产品的驱动因素。
技术专家能够最快地积累这样的创业经验。因此，小公司的优势就在于能让一个人积累公司各个方面的管理经验，这也是很多成功的技术人员的发展道路。
离职创建自己公司的人都是一批特定的人群，而对于这些人来说，机会往往是最关键的因素。
汽车产业的创业者往往是顶层人物，有时甚至是公司的联合所有者之一。
半导体行业的创业者通常是高级技术人员或者是并购后的管理人员。
激光产业的创业者则有可能是所有级别的技术人员。
（三）可以把创建公司看成更广阔的创业之路的一部分。
轮胎产业在这一点上最有发言权。
其他的行业也会有这样的现象，比如医药行业的巴克斯特男孩（Higgins，2005）。这项研究也可以让我们知道顶层人员究竟掌握了哪些隐性知识，使得他们可以管理其他公司，或者自己组建并管理一家企业。
学习创业融资的理想雇主就是巴克斯特。
在公司政策的影响下，巴克斯特招聘了许多刚毕业的 MBA，并让他们承担了许多责任。
招录高级管理人员是很正常的事。
确实，坎贝尔的文章中也提到了，从工资来看，为一家新起步的公司工作也是很有利的道路。⑮ 这说明，如果想在企业里不断晋升，成为高级经理甚至企业家，选择雇主和选择工作同样重要。他们也同样应该考虑一些偶然情况，处处留心管理者的偏见或盲点，雇主放弃追求的想法，雇员可以制造机会去探索。不要怕创意被拒绝。只要有人表现出肯定的态度，就说明这个想法具有潜在价值。
（四）创业之路还有许多需要学习——比如怎样踏踏实实地成为企业家。但是如果你想成功，策略同样是非常重要的。
轮胎业在一开始十分排外，要不是有高层离开公司自立门户，恐怕都不会有四巨头以外的公司出现。