第四章 商业思维的升级
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01 物种战争：重新理解商业社会
人类——自然界最大的杀手
我经常跟一些热衷于环保的朋友聊起人类的历史这个话题。在很多人的观念中，人类的历史好像是分成两截的：一截是工业革命之前，我们过着天人合一的田园生活，和大自然和谐相处；一截是工业革命之后，现代社会来临，我们变成了大自然的洪水猛兽，破坏了生物的多样性，因为人类活动更加频繁，二氧化碳排放量越来越多。
其实不是这样的，人类自从脱离了动物界成为人类，还没有像样的文明的时候，我们就已经是大自然，尤其是生物多样性面前最大的杀手了。大量的动物灭绝，实际上是现代社会到来之前的事情。
有一个材料说人类发源于非洲，之后来到了亚洲大陆，然后有一个阶段白令海峡被冻住了，人类趁机就从北边绕到了美洲。人类的脚步按当时的速度来看是非常快的：在16000年的时候，我们到达了美洲；然后用了2000年，就到了中美洲；又过了2000年，到了南美洲的南端。
人类自从入侵美洲开始，就是美洲的生态灾难。北美洲原来有47种大型动物，人类来了之后其中的34种就灭绝了。南美洲就更惨了，原来有60种大型动物，人类来了之后灭掉了其中的50种。什么猛犸象、剑齿虎，我们现在都只能在古生物博物馆里面看到它们的化石或者复原的模型。所以，这种类型的物种战争，人类从来都不怕。在历史上，我们从来都是常胜将军。
《上帝的跳蚤》
我们怕什么？怕的是那种跨度最大的物种战争，就是貌似强大的人类与貌似非常渺小的病毒和细菌之间的物种战争。事实上，尽管人类的医学发达到了今天这个地步，我们仍然没有把握打得赢这场物种战争。
西方的很多科幻片，讲的都是一个新的病毒变异出来之后，导致整个人类灭绝的故事。这把达摩克利斯之剑始终悬在人类的头上，我们拿它毫无办法。
当年，毛泽东写了一首诗，其中就说到这样一个处境：“绿水青山枉自多，华佗无奈小虫何！千村薜荔人遗矢，万户萧疏鬼唱歌。”就是说，华佗这样的名医，拿小虫子都是没有招儿的。
我原来对这些知识也不甚了解，但是这几年来，我不断地琢磨这个时代的商业问题，大家不觉得与此有点像吗？那些貌似庞然大物的大公司，一个个莫名其妙地倒下了，就像一场瘟疫。而现在最神气的，反而是那种像微生物一样，或者像蟑螂一样的小型创业公司，他们似乎迎来了自己的时代。我想，也许过不了多少年，就会有人发明一个词，叫“大公司的黑死病”，用来描述我们正身处的这个商业时代。
现在，市场上还流传着很多词，比如病毒式营销、细菌化传播等。看来了解一点与细菌、病毒相关的知识，对于理解现在的商业环境大有好处。我对这个领域的了解来源于一本叫《上帝的跳蚤》的书。
这本书的作者叫王哲，外号“京虎子”，医学出身，后来做了专职的科普作家。我的朋友在给我推荐这本书的时候说，王哲是中国科普作家中文笔最好的，看完之后果不其然，写得真是精彩。
黑死病肆虐欧洲始末
让我们回到细菌、病毒和瘟疫的话题。人类历史上最有名的瘟疫，就是14世纪在欧洲爆发的黑死病。其实就是鼠疫，只不过当时的人根本不知道这场病和老鼠有啥关系，准确地说是不知道和老鼠身上带的细菌有啥关系。当时的人连细菌、微生物的存在都不知道，怎么可能将其命名为“鼠疫”呢？
为什么叫它“黑死病”呢？是因为得这种病的人，马上会神志不清、意识恍惚，紧接着就是呼吸困难。这就会导致患者全身缺氧，皮肤呈黑紫色。再加上患者临死的时候，腋下、腹股沟的淋巴肿大呈黑紫色，死状非常之恐怖，当时人为它起名为黑死病。
我们现在看欧洲史，总觉得黑死病那个时代是一个非常漫长的黑暗时代，其实这是个错觉。只不过，那场灾难的规模来得实在太大、太凶猛，所以很多人都写过那段历史。其实，黑死病的剧烈爆发，前前后后不过五六年的时间，但是它迅速横扫欧洲，当时有2500万～3000万人死于此病。这是什么概念？这就相当于当时整个欧洲人口的三分之一，真乃人间地狱。
这场病是怎么来的呢？追根溯源，得找到蒙古人身上。当时的欧亚大陆除了西边一小片属于欧洲之外，剩下的都是蒙古人的天下。当时，欧洲人管蒙古人叫鞑靼人。这一点我们都知道，成吉思汗带领他的子孙一路往西打，一直打到多瑙河，建立了人类历史上幅员空前广袤的蒙古大帝国。可是，这么大一片地方怎么管呢？当时也没有好的统治技术，于是只好按老办法，分封给子孙。
除了中国的元朝之外，还建立了蒙古四大汗国：察合台、窝阔台、伊儿和金帐汗国。金帐汗国还有一个译名，叫钦察汗国，它的统治区域大概是从今天的晋东一直到中亚这么一大片地方。我们对蒙古人有一个误解，总觉得这个民族除了会马上作战、挥刀杀人，什么也不会。其实，蒙古人在崛起的将近两百年时间里，对人类历史的贡献是巨大的。它是一个非常精于通商，而且支持通商的民族。尤其是这四大汗国和元朝建立之后，可汗、皇帝都是自家兄弟、自家叔侄，互相之间的贸易壁垒等于是被彻底拆掉了，那个阶段恰恰是欧亚大陆上贸易最为繁荣的一个阶段，金帐汗国也不例外。
说到做生意，欧洲最会做生意的是什么人？意大利人，其中最有名的就是热那亚人。热那亚人弄条船，从地中海出发进到黑海，装上东方的瓷器、丝绸等，然后运回欧洲卖，于是就发财了。发财之后，他们就想：“能不能在东方搞一个我们自己的贸易基地呢？”相来相去，相中了克里米亚半岛上的一个地方——卡法。但卡法是金帐汗国的地盘，归蒙古大汗，于是他们就跟大汗做生意，说：“我们给您点钱，您能不能把这个地方划作我们的殖民地呢？”
放在今天来看，这可是主权问题，怎么能随便割让土地呢？这不就好比1840年鸦片战争之后的香港吗？但当时的蒙古大汗一看给银子，就允了。于是，卡法就成为欧亚大陆上一个非常繁荣的贸易中转站。
各个民族、各种宗教信仰的人都在这里做生意，难免就会起冲突。1343年，一次大冲突发生了——热那亚人和穆斯林打架，最后捅死了一个穆斯林。怎么办呢？穆斯林们一想，这是意大利人的地方，在这儿告也没处告，诉也没处诉，于是跑到蒙古大汗那儿去告状。
蒙古人原本没有什么宗教，他们极其宽容而开放，征服到哪儿就信哪个地方的宗教。这个时候的蒙古大汗札克别汗，刚好信了伊斯兰教。一看穆斯林跑来告状，他就要替他们做主，于是带着自己的军队浩浩荡荡地跑去卡法打仗，把城市给围起来了。
此时，蒙古人已经崛起一百年了，军事实力已今非昔比，卡法围城战没打起来，双方就在那儿耗着较劲。蒙古人不撤兵，热那亚人也不投降。这一对峙就是4年，到了1347年，蒙古人一看也没什么胜算的指望了，就撤了。
卡法城一解围，很多热那亚人就坐上船回家了，结果出事了。船上出现了黑死病，第一艘船是在西西里岛登陆的。登陆的那个城市，马上有将近一半的人死掉了。要知道，黑死病有一个特点，就是从得病到发病、死亡，最快也就半天时间。可想而知，对大家带来的那种震撼。很多人在街上走着走着就倒下去了，马上就死了。热那亚人也是这样，有一半人口死于此病，剩下的人一哄而散。这就是黑死病到达欧洲的第一站，发生于1347年10月。
紧接着，黑死病兵分两路。一路于1348年扑到了西班牙南部，造成了大量的人口死亡。然后到了法国，法国东南部城市阿维尼翁几乎全城死绝。之后直扑向神圣的罗马帝国，就是今天的德国和奥地利一带，也带来了大规模的死亡。
英国国王此前已然知道欧洲大陆上发生的惨状，虽然他并不知道有所谓细菌的存在，但是总觉得要做好万全的防备，所以干脆下令封锁了英吉利海峡，连鱼都不准打。但是没有用，1349年，黑死病还是攻陷了英国，而且在英国造成的人口死亡比例甚至高于欧洲大陆，英国损失了40%的人口。当时的伦敦有5万居民，迅速就降到了3万。英国的人口总数直到17世纪才恢复到原来的水平，所以英国的损失是最大的。两年后，黑死病跨过波罗的海来到了北欧，在瑞典一带又来了一次大爆发。
另外一路从神圣的罗马帝国，一直扑向东边的俄罗斯。按说，俄罗斯地广人稀，不利于细菌的传播，但是也没逃过毒手。1352年，黑死病在俄罗斯大爆发。但说来也奇怪，1352年之后，疫情迅速就缓解了，黑死病很快就从欧洲绝迹了。前后闹了五六年的时间，造成了30%的人口死亡。
欧洲人到底是怎么对治的呢？当时，所有的医疗手段，无非是催吐疗法、放血疗法等，人们根本不知道微生物的存在。还有人觉得这就是上帝的惩罚，就拿根铁鞭子抽自己。或者拿一块烧红的炭块，去烫自己的淋巴，因为淋巴肿起来了。其实，当时所有的治疗方法，现在来看都是无效的，但是黑死病居然从此就从欧洲绝迹了。
当然，在这个过程中，有一桩公案一直是有争议的——黑死病到底是怎么来的？有一个热那亚人叫莫里斯，据他讲，是卡法城解围的时候，蒙古人因为打了四年没打下来，就报复性地用抛石机把那些得黑死病死掉的人的尸体扔到了城里，这才导致了黑死病的大爆发。
所以后来就有人说，蒙古人是搞细菌战的鼻祖。根据《上帝的跳蚤》这本书的作者分析，这纯属无稽之谈。细菌战不是谁都能玩的，蒙古人自己得有防护措施才行，不然蒙古人早就死绝了。没准儿是蒙古的军队当中已经开始流行黑死病，所以他们才退军的。然后，热那亚人出城一看，蒙古人死了，碰触了尸体才染上了病菌。还有一个证据，当时热那亚人守城的时候，是有火炮的。火炮的射程是一公里，所以蒙古的围城大军一定是在城墙之外一公里的地方驻扎的。请问，当时哪有那么强大的抛石机可以把尸体抛出去一公里，扔到城里来呢？所以，这是不可能的事情。
当然也可以理解，没准儿是当时的欧洲人觉得，我们这么崇拜上帝，上帝他老人家怎么会用瘟疫来惩罚我们呢？一定有坏人在背后在捣鬼，这个坏人就是蒙古人，所以编出来这个故事，让大家觉得能够自圆其说而已。
黑死病到底是怎么来的？
不过，这就带来一个问题：黑死病的病毒到底是从哪儿来的？这个谜底一直到几百年之后才揭开，而且是中国人揭开的。
人类历史上一共爆发过三次鼠疫。一次是公元7世纪，那次大爆发也很厉害，大概死掉了全球的1亿人口。第二次就是前面讲述的那次，虽然人口损失没有第一次多，但是因为它爆发在文明的核心地带，所以引发了很多人的恐慌。很多人都书写过这段历史，所以变得非常有名。
第三次大爆发是什么时候？19世纪晚期，爆发在东亚，准确地讲就是中国。1894年，先在中国的云南爆发，然后火速蔓延到广东，最后登陆香港。香港的城市人口密度相对较高，所以很快就死掉了两千人，三分之一的香港市民逃散一空。
当时，香港的繁荣程度虽然和如今没法比，但它毕竟是英国在远东最大的实行殖民统治的地区，还是有国际视野的。当时的香港总督向国际社会求援，就来了很多医疗队。其中最著名的是两支，一支来自欧洲的瑞士，还有一支来自亚洲的日本。
日本医疗队中有一个国际著名的细菌学专家，叫北里柴三郎。这个人第一次在老鼠的尸体里发现了鼠疫杆菌。这是人类历史上第一次把老鼠和这种病结合起来，把这种病的致病源和细菌微生物联系起来，这才算揭开了鼠疫的面纱。
当然，香港这一次疫情很快就过去了。16年后，也就是1910年，鼠疫又在中国的东北大爆发。这算是同一次疫情吗？对，就是同一次，因为像鼠疫这样的大瘟疫，它的爆发和延续是用100年为单位来计算的。现在，国际上还有专家讲，我们仍处于第三次大鼠疫疫情当中。
1910年已经是辛亥革命前夕，鼠疫来势汹汹，从辽宁到黑龙江，在很短的时间内就死掉了6万人。当时的官府其实也有一点常识，因为在16年前，人类已经掌握了这门知识，知道了老鼠和鼠疫之间的关系。于是，官府就悬赏，一只老鼠可以换7个铜子儿，大力发动人民群众上街灭鼠。
当然，成效也不错。就我们现在看到的资料显示，在沈阳一地就灭掉了25，000只老鼠，整个辽宁省灭掉了10万只老鼠。但是没有用，疫情一点都没有得到缓解。我们前面讲到的那个日本医疗队在北里柴三郎的带队下又一次来到了中国，来到了最危险的地方。日本大夫又去解剖老鼠，解剖了一万只。这是多大的工作量啊！他们用这么大的工作量只证明了一个事实：这次事件跟老鼠没关系。从一万只老鼠里面都没有找到鼠疫杆菌。
群医束手无策。最后解决这次疫情的是一个中国人，他叫伍连德。具体来说，伍连德是个华侨，出生于马来西亚的槟榔屿——当时是英国的殖民地。他的父母是开金店的，很有钱，所以从小就给他以最好的教育。他也比较争气，一直上到了英国牛津大学，取得了全世界华人中的第一个医学博士。后来周游列国，到法国、美国去学医，年纪轻轻就已经是名医了。然后，他被袁世凯请到了中国，先是在北洋政府开办的天津陆军军医学堂任副监督（副校长职），后来因为东北的疫情，又把他派到东北出任全权总医官，深入疫区领导防治。
伍连德到了东北之后，他发现这次疫情确实跟老鼠没关系，而且和十几年前在香港爆发的淋巴腺鼠疫并不是一回事。于是，他提出了一个全新的概念——肺鼠疫，就是通过肺、通过呼吸、通过飞沫进行传染的一种全新的鼠疫类型。而且，后来他通过大量的研究发现，这次疫情跟我们常见的那种老鼠没关系，而是跟野外的旱獭（也有人称为土拨鼠）有关。
这就让我想起了国际政治上的一个概念——地缘大锤。就是整个欧亚大陆的中心地带，中亚、西伯利亚、蒙古、中国北部这一片地方，在历史上经常会兴起一些草原民族。他们像风一样来去，比如匈奴、突厥、蒙古。他们像大锤一样，不断地捶打亚欧大陆的边缘。在亚欧大陆这个舞台上，这样的历史戏剧上演了一出又一出，剧情都差不多。r />
鼠疫其实也类似这样的地缘大锤。来自中亚和西伯利亚、蒙古这一代的旱獭，身上潜伏着这种鼠疫病毒，然后每隔几百年来上几个大锤。
以前，旱獭为什么没有作乱？为什么在这个时候突然爆发了呢？后来有人研究，其实跟那时候旱獭的皮毛生意有关。突然之间，旱獭皮变得非常值钱，所以很多华工就去捕捉旱獭，要它的皮。
旱獭得病之后，窝里的其他小伙伴就会把它撵走。得了病的旱獭眼睛看不清楚，行动自然比较缓慢，有经验的猎人一看这样的旱獭碰都不敢碰。但是，那些华工只想着挣钱，胆大包天，看到这样的旱獭也把它捉回来，扒它的皮，甚至吃它的肉。所以，这一次鼠疫大爆发，其实源头就在那些华工的工棚当中，他们吃了这种生病旱獭的肉。
搞清楚了瘟疫是来自这样一种动物，而且传染的渠道也比较清楚了，是通过空气当中的飞沫传播，然后进入肺，感染到人体。所以，伍连德迅速就制订了一系列的防疫措施，比如他发明了一种加厚口罩，这种口罩后来就被命名为“伍连德口罩”。
最有效的方法当然就是隔离了。所有得病的人住到一起，跟其他人远远地隔离开。用这个办法，只用了半年时间，这次疫情就被扑灭了。所以，伍连德在1935年甚至被提名为诺贝尔医学奖的候选人，虽然后来没有当上，但这是当时华人距离诺贝尔奖最近的一次。
鼠疫的故事基本上就结束了。鼠疫为什么容易被人类扑灭呢？我们不要看它特别凶狠，得病半天就有可能会死亡。而且，它寄生在野外的啮齿目动物身上，是老鼠它们家的亲戚。这一家子可太厉害了，全世界40%的哺乳类动物都是它们家亲戚。所以，如果从理论上讲，人类不能把老鼠消灭的话，那么鼠疫病菌就会始终存在，始终是一个潜在的威胁。
为什么最后它被人类消灭了呢？原因只有一个，鼠疫病菌有一个天然的缺陷——它的稳定性太强了。现在的鼠疫病菌和它的老祖宗长得一模一样，于是就变成了一个固定靶。以前，人类的技术水平没有达到，干不掉它；现在技术一发展，轻轻松松就能把它干掉，因为它始终不变。
自从20世纪上半叶，人类搞出了抗生素，什么庆大霉素、氯霉素都可以杀灭鼠疫细菌，鼠疫就再也不能危害人间了。
细菌和病毒有什么分别？
微生物界我们刚刚说到了细菌，还有一个更狠的恶魔，我们还没有讲到，它就是病毒。
细菌好歹是一个细胞，是个生命，可是病毒完全没有细胞结构，仅仅是一小片断的遗传物质，外面裹着一小坨蛋白质。在体积上，这两者之间完全没法比，虽然都小，但是细菌可是一个细胞级别的存在，而病毒只是分子级别。所以，用显微镜就可以看到细菌，但是只有用极高倍数的电子显微镜才看得到病毒。
同为微生物，它们的遗传和繁殖方式可是完全不一样的。细菌是通过分裂，而病毒是通过复制。这二者之间有什么区别？比如罗胖是一个细菌，那我繁殖的方式就是把我自己一分为二变成俩。如果我是一个病毒，我会在我的环境中找寻构成另外一个我的必需材料，然后按照我的遗传结构去复制一个新的罗胖。所以有的时候，细菌反而怕病毒，因为病毒可以钻到它里面，利用它的蛋白质复制无数个自己，最后把细菌整死。
它们之间还有一个区别，就是人类在打这一场物种战争的时候，用的手法不一样。我们经常说的一个词叫杀菌，我们可以用抗生素破坏细菌的细胞壁，把它杀死。我们对待鼠疫杆菌用的就是这套方法。
可是，这个方法用在病毒身上完全没用。“杀病毒”其实是个很外行的说法，因为人类是很难杀死病毒的。我们只能间接地去激活人体自身的免疫力，去干扰、抑制病毒的繁殖和复制。所以，精确的说法是“抗病毒”，而不是“杀病毒”。
所以，感冒之后，大把大把地吃抗生素是没用的，因为抗生素只能杀灭细菌，对病毒完全无效。其实，人类至今也没有一种针对感冒的特效药，现在最好的感冒药也不过是缓解我们的感冒症状，让我们在感冒期间活得相对舒服一点而已。
天花病毒到底厉害在哪里？
你不要以为病毒对我们造成的干扰，仅仅是感冒这种级别的疾病，天花也是一个和鼠疫同等量级别的人类杀手。当然，天花的致死率没有鼠疫那么高：腺鼠疫的致死率大概是70%，肺鼠疫是90%，还有一种败血型鼠疫的致死率是100%；天花病毒没有这么凶残，表面上看它只有30%的致死率。它到底厉害在哪儿呢？
第一，它不像鼠疫那样是一波一波的，中间还能让人类消停那么几百年，它一直都在大量地收割人命。
第二，天花的传染性要远远高于鼠疫。鼠疫毕竟是飞沫传播，即使是借助于空气，也必须有飞沫。可是，天花是分子级别的存在，它的重量更轻、个头更小，借助于呼吸之间的空气就可以传染出去，所以它的传染性更为烈性。
第三，得了天花之后，即使你九死一生逃过一劫，是那幸运的70%，脸上也会留下终身的疤痕，就是麻子。什么是麻子？它可不是青春痘，就是天花的后遗症，满脸的坑坑洼洼。
天花在整个人类文明当中，造就的恶果实在是太严重了，它几乎是现代化社会之前所有人一生中要过的一道大坎。比如，清代在皇位传承中就非常看重继承人是否得过天花。当时，顺治皇帝有俩儿子，一个叫玄烨，就是后来的康熙大帝，还有一个叫福全。其实，这两个孩子在顺治皇帝心目中的位置是差不多的，所以选择继承人的时候，他就有点拿捏不定，而且他跟太后之间的观点还不太一样。最后怎么办的呢？他就去请教高人。这个人是一个欧洲来的传教士，叫汤若望。
汤若望是耶稣会的传教士，他讲了一句话，就让顺治皇帝迅速地下定了决心。他说：“这两个皇子都不错，但是只有玄烨出过天花，这个坎他过去了。而那个福全还没出过天花，这孩子能不能长得大，谁也不知道。”就这么一句话，就决定了大清江山到底归谁。由此可见，在现代化之前，全人类对天花的那种恐惧。
中国是1961年宣布天花灭绝的，世界卫生组织宣布在全球范围内天花已经绝迹是在1980年，这可是人类和微生物之间的物种战争中唯一一场全胜的战役。
严格来讲，天花灭绝了没有？美国和俄罗斯的实验室里，还保留着最后的天花病毒，而且没准儿有些邪恶的国家会保留一部分天花病毒，在将来遇到什么大战的时候，拿出来当生化武器。其实，第一次海湾战争的时候，就有人说，没准儿萨达姆有这东西。当时，美国总统老布什说，如果他敢用这个，我就敢用核武器揍他。
我们暂且假设天花病毒已经彻底灭绝了，可是，不是说病毒很厉害吗？怎么就灭绝了呢？
天花有三个缺陷。
第一个缺陷是它只在人身上存在，所以在人群中找不到发病者，基本上就可以认为它灭绝了。这跟鼠疫不同，鼠疫在啮齿目动物身上存在，所以我们永远也不敢说这个病毒已经灭绝了。
第二个缺陷就是一旦得了天花，好了之后终身免疫。因为天花病毒和鼠疫杆菌有同一个缺陷，就是稳定性极强，一旦被人体的免疫系统防住，那就永远有效。
第三个缺陷就更有意思了，天花有一个猪一样的队友。虽然天花只在人身上存在，但是它有一个亲戚，叫牛天花。牛得了这种天花之后，只是身上起一些小的泡泡，没有致病性。而且，这种牛天花能够传染到人身上，人也能得，得了之后也是起一些小泡泡，没有性命之忧。
所以，有一个英国医生爱德华·詹娜，就是利用这一点，在1798年发表了一篇文章，写了他两年前的一个发现：那些挤奶的女工，身上会得一些牛天花，一旦得了之后，跟人的天花是交叉免疫的。就是说，得了牛天花之后，一旦好了，人天花也不会得了。
人们就利用这个原理，在全世界范围内广泛接种牛痘（牛天花）。
后来，果然就在全世界范围内消灭了天花。可是，你千万不要以为，人类在和病毒这场物种的战争中就稳操胜券了，我们已经看得到胜利的曙光了吗？其实还远着呢。因为像天花病毒这样缺心眼的病毒是很少很少的：首先，它万年不变；其次，它有猪一般的队友。人类打胜这一仗，可以说是幸运到了极点。
其他病毒的变异性是非常强的，比如流感病毒。流行性感冒和我们平常得的伤风感冒可不是一回事，它是一种剧烈的传染病，而且也杀人无数。最著名的一次就是1918年，第一次世界大战的后期。在历史上，这场大流感被称为“西班牙大流感”，其实这是让西班牙人背了一个大黑锅。当时，整个欧洲都被流感侵袭，但是因为是在战争期间，各国都怕军事信息泄露，所以施行新闻管制。只有西班牙是中立国，所以它的新闻在发表之前不需要通过审查，报纸上天天都充满了各种大流感流行、死人的消息。于是后来，大家都觉得这场流感只在西班牙特别严重，其实哪里是那么回事呢？
这场流感真正开始于美国，在堪萨斯州的一个军营里率先爆发，当场就死掉了38个人，然后迅速传到了欧洲。最后死了多少人？5000万人，比中世纪的黑死病还要厉害，因为当时全世界的人口不过18个亿。也就是说，仅仅这一次疫情，害死的人就比“一战”和“二战”害死的人的总和还要多。
更要命的一点是，流感病毒不断地在发生变异。我们知道的禽流感、猪流感这些病毒，虽然没有造成大范围的杀伤，但是为什么大家会很紧张？正是因为我们根本就不知道它下一次变异，会不会变成一个吃人的恶魔。
你可能听说过一个词——“流感疫苗”，好像打了就可以防治流感病毒。对，但是你防治的就是今年的，而且今年的流感病毒的变异也是科学家们猜出来或者说研究出来的，他们并没有百分之百的确定性。就算科学家们猜对了，研究对了，但是能防治的也仅仅是今年的流感，我们拿明年的流感照样束手无策。
所以，在病毒这个奇妙的未知世界面前，人类还渺小得很。号称“世纪瘟疫”的艾滋病，它厉害就厉害在两方面：第一，它直接摧毁人的免疫系统；第二，它在不断地变异。所以在艾滋病面前，我们人类的进步还非常非常有限。
病毒启示录一：千万不要小看小物种的崛起
从前面讲的，你可以看到：一个病毒只要不变异，它再强悍，人类也能把它拿下；如果它不断地变异，人类还是束手无策。从微生物的这个特征当中，我们回过头来想我们面对今天的商业环境，可以得出什么样的启示呢？我们从这场战争当中可以得到什么样的启示，以帮助我们理解现在的商业环境？
我自己得到的启示大概是三点。
第一点，小物种的崛起表面上看会给大物种带来灾难，会带来大量的死亡，也就是瘟疫，但是结果不仅仅止于此。不仅仅是死了一些大物种就完了，它对大物种未来的生态环境造成了一种不可预测的质的影响。
这也正是《上帝的跳蚤》这本书写得最精彩的地方。它可不是什么普通的科普著作，它等于是从疾病和瘟疫的角度重新书写和解释了一遍人类历史，其中很多结论非常之精准。
就拿黑死病来讲，虽然它消灭了当时欧洲三分之一的人口，但是如果站在一个更大的视角上来看，它的影响实在是太多了。比如，缓解了欧洲人和自然资源之间的紧张关系，因为黑死病袭击过后，大量的财产、土地被留存了下来，欧洲的经济结构出现了非常深层的变化。再比如，欧洲排犹运动的高峰就出现在黑死病肆虐期间。根据现在我们能看到的材料，仅仅德国的两个城市，位于莱茵河左岸的美因茨当时杀掉了1.2万名犹太人，位于法德边境的斯特拉斯堡杀掉了1.6万名犹太人。因为欧洲人觉得犹太人总是跑来跑去做生意，疾病就是他们带来的。黑死病导致对犹太人的迫害，从而形成的民族独立，对今天的国际政治其实也有影响。
更重要的影响在于，黑死病给欧洲人的精神世界带来的变化。在沉沉黑暗的中世纪，时代的主旋律就是信仰上帝，相信上帝会给自己最终的救赎。可是，黑死病一来，上帝也救不了自己，遍地的尸体让人类重新思考生命的意义，于是就带来了文艺复兴。
文艺复兴有一个标志性事件，就是意大利作家卜伽丘写作了《十日谈》。《十日谈》的写作背景就是黑死病，几个年轻人为了躲避黑死病跑到乡下，没事可干，就天天在一起讲故事，最后结集为《十日谈》。
所以，文艺复兴，包括后来欧洲的近代化运动，其实都始于黑死病。《上帝的跳蚤》有一个章节的题目叫《一记差点让人类灭绝的猛药》，作者认为黑死病是人类文明的一味药，没有这次巨大刺激，近代化就不会发生。
现在的商业生态也是这样，看见一些小的创业公司的崛起，刚开始我们觉得它根本不算什么，但是它崛起之后带来的商业后果我们其实根本无法预料。
就像有人说，滴滴打车崛起之后，受伤的并不是出租车公司，而是广播电台，因为出租车师傅时刻盯着打车软件，看下一单活儿在哪里，就不听交通广播了。
再比如微信的崛起，它到底伤害了谁？刚出来的时候，大家觉得中国移动很受伤，后来觉得新浪微博很受伤。可是再往下发展，也许电商的环境都会被改变。
所以，我们不要小看任何一个小生物的崛起。它带来的不仅是破坏，而是生态大结构重整的机会。所以，对这个时代的创新，我们千万不能掉以轻心，也千万不能小看了它。
病毒启示录二：重新理解现在商业竞争的实质
我得到的第二点启示是，重新理解了现在商业竞争的实质。回过头来看物种战争，它清晰地分成了三个竞争层次：最浅的是力量之争，深一点的是数量之争，最深的是多样化之争。这三个层次可以一一映射到现在的商业现象里去。
如果你认为物种战争是最浅的力量之争，你什么都解释不了。比如说，人和狮子打架，谁会赢呢？表面上看，狮子的力量是大过人的，但是现在狮子是濒危物种，人类反而是地球上最成功的物种，你怎么解释？
商业也是这样，如果把商业竞争仅仅理解为两个企业在资本、技术等各种实力层面上的竞争，你就压根儿不懂现在的商业。你必须往深处看一层，一个全新的、名叫“数量之争”的逻辑，正在现在的商业市场上浮现出来。
微生物凭什么把人类折腾得死去活来？就是数量有优势。我们作为一个巨大的种群，虽然现在有几十亿的数量，那又如何？跟微生物比，我们的数量还差好几个数量级呢。现在的商业竞争也一样，很多庞大的公司觉得：我这个物种很强大，那些创业者很渺小。但是别忘了，群狼斗老虎，指不定谁赢。当这些创业者获得一个数量级上的优势之后，其实是会翻盘的。
举个例子，小米刚出来的时候，有多少人嘲笑它，说这个手机又便宜，质量又不好，等等。可它是活在资本洪流中的一个新物种，它在资本的补贴下，有实力迅速把自己的价格降到一个位阶，用这个位阶迅速在市场上扩张它的数量。回头一看，那些原来得意扬扬的老物种因为价格昂贵，所以数量稀少，已经被驱逐出了这个市场。
小米生态链里面投资了一家装修公司，叫爱空间。它把原来新房装修市场上每平方米2000块钱以上的价格，拉低到了每平方米699块钱。这个价格挣钱吗？当然不挣钱，但它可以靠这个价格迅速攻占市场。等它的产品上线之后，就可以迅速成为北京城最大的一家装修公司。
获得数量优势之后，它要干什么？当然是用这个优势去跟上游供应商谈判：我采购你这么多地板、这么多油漆、那么多马桶，你是不是得给我降点儿价？这样，它的利润空间就出来了。
所以，数量竞争是一种全新的玩法，那些没有数量的老家伙、老物种，打破脑袋也想不清楚这套逻辑是怎么玩的。当然，我们还可以继续往下看，那就是多样性竞争。
从前面物种战争可以看出：当一个病毒迅速变异的时候，即使人类医学发达到现在这个程度，仍然拿它束手无策。可是，如果把这个问题反过来看，就更有意思了。
说一句不太符合人道主义的话，就算人类没有现代医学又如何？微生物、病毒、细菌真的能把人类消灭吗？不可能。黑死病干掉了欧洲三分之一的人口，又如何？还是少数，更多的人不是活下来了吗？中国人民历朝历代受天花的折磨，又怎样？我们不还是变成了全球人口第一的大国？所以，微生物是斗不过人类的，靠数量没用，因为人类有多样性。
我们再回到生物演化的历史上来看，对于微生物来讲，它的繁殖方式非常简单，就是分裂或者复制，一个变俩，两个变四个，四个变八个……所以，它的数量上的效率是极高的。可是，为什么那些高级一点的物种，偏偏不是用这种数量占优势的自我繁殖方式呢？它们发明出了两性繁殖。可是，两性繁殖在数量上没有效率啊。首先得求偶，公的、母的互相之间得看对眼，好不容易生下一个蛋或者一只崽，还要慢慢把它养大。
看过纪录片《帝企鹅日记》的人都知道，南极的企鹅好不容易才能生下一个蛋，然后把它放在自己的脚面上，把自己的大肚子覆盖在上面，需要在南极的寒风中瑟瑟发抖好长时间，才孵化出一只小企鹅。这在数量上完全没有优势，但是它获得了一个多样性上的优势——父亲和母亲生下一只崽，然后和别的父亲和母亲生下来的一只崽继续结合，接着往下生。每一代都结合了其他个体巨大的差异，形成了一个全新的个体，所有个体之间都不一样。
为什么黑死病、鼠疫拿人类没办法呢？因为我们人类每个人都不一样，虽然有三分之一的人因鼠疫死了，但剩下来的人对你完全免疫。你拿他们没招，这恰恰是人类存活至今的根本性的秘密。
商业上也是一样。很多公司说，这个互联网时代冲击非常大，我要变革。可是你看变革的公司，往往它希望整体地变化过去，从过去的物种变成一个新物种。变得过去吗？变不过去，为什么？因为你追求的仍然是单一性，而不是多样性。
中国有一家公司非常值得尊敬，也有辉煌的历史，叫苏宁。它一直想变革成一个互联网时代的电商公司，但是没有成功。为什么？有一个朋友跟我讲，看来是成功不了了，因为直到今天，做了电商业务的苏宁公司里，还非常讲究员工着装的规范性，就是员工必须穿公司设计的、统一的西装。而且，公司还会派人核查，谁穿得不对头是要扣分、扣奖金的，会全公司通报批评的。所以，我那个朋友讲，它不可能变革成功，因为直到今天它还在追求单一性。
甭说硅谷那些公司了，中关村的互联网公司里面，大家穿得都千奇百怪，甚至穿着拖鞋就能上班。你以为这是松松垮垮吗？不是，是每一个人的想法，每一个人的志趣、爱好、性格，他的多样性，在这样的新型公司组织里都可以被容纳。这才是一个互联网公司。
记得有一次，我请教柳传志先生，问他：“像联想这么大的企业，你们怎么有信心在互联网时代活下去呢？”柳老先生回答：“我不是现在做投资了吗？很多新东西，我不懂，怎么办？我做投资公司，我把它买过来或者投一点，然后跟着人家学。”
联想旗下有好几家投资公司，他用这种方式，这跟物种战争里面的两性繁殖有点像。要么嫁闺女，要么娶媳妇，总而言之用各种各样的混搭、穿越、杂交，形成自己的多样性。这样的公司没准儿就可以活下来。这是商业竞争的三个层次。到最后，实际上拼的就是多样化的能力。
病毒启示录三：商业新物种的出现最值得警惕
从物种战争中，我得到的第三点启示就是：在这个商业时代，最值得我们欢欣鼓舞，也最值得我们期待，更值得我们警惕的就是那些商业新物种的出现。
2015年，中国的电影市场上出现了一个新物种，大家觉得看不懂，都说是烂片，比如《何以笙箫默》《有一个地方只有我们知道》，还有《小时代》。很多观众出了电影院就开始骂，但是很奇怪，它们的票房都非常好。
而有一些非常严肃的老导演就觉得，这种烂片的排片率那么高，而他们拍出来的高品质的电影，那些院线居然不给排片，这背后是不是有什么黑幕？
其实，并没有黑幕，这是市场决定的。这背后的逻辑是什么？就是新物种出现之后，老物种看不懂。对于传统的电影导演来说，他们会先寻找一个好故事，找到一些靠谱的演员，封闭性拍摄，精雕细刻，最后捧出一部电影作品，然后放到院线里面去碰运气，看票房好不好。
可是现在，这些所谓的烂片是怎么做出来的？它有几条逻辑。
第一，先根据大数据的调查，摸清楚什么样的故事能有人气，故事好不好不重要，人气爆棚才重要。
第二，把大量的广告商引入电影拍摄的流程中，甚至为那些植入的广告产品专门设计情节。在成本上，它就获得了第二个优势。
第三，引入的那些电影演员可能演技不怎么样，但是他们是小鲜肉、是偶像，有粉丝基础。
第四，拍摄的过程相对开放，会不断引一些粉丝到片场去探班，从而引爆微博话题。
再有一点，它可能是烂片，但是当每个人出了电影院都开始骂的时候，它就成了一个社会话题。很多人都觉得这部电影烂，但我没看过，这就意味着在社交场合，我跟别人没法沟通。得了，我就花点时间买张票进去看吧。因此，票房又增加了一截。
所以，这两种电影还是一个物种吗？我们都以为到电影院是去看电影的，但是所谓的烂片其实是一个互联网产品，它是用一种更大范围内的生态打造出来的新物种。跟那些传统电影导演搞出来的东西相比，不是一个级别的存在。它们是工业时代的产物，是互联网时代的产物，这怎么竞争？所以，它的票房，它在商业上的成功，是一件确定性的事情，传统的玩法怎么能和它比呢？
对一个新物种来说，不在乎它强大不强大，也不在乎刚开始的时候它有没有缺陷，关键是这套逻辑大家没有见过，它在上下游的生态中没有天敌，所以它就可以疯长。老鼠就是这么发展起来的，老鼠是地球上一个非常成功的物种。
有一次，我跟雷军先生聊天，我发现他在玩很多烂牌子的手机。我说：“你怎么还关心这些手机？你们小米多强大啊！”雷军一边看着这些手机，一边跟我说：“第一代确实挺烂，但是我不知道它迭代之后，出现的是什么。其实最可怕的，不是它现在是好是坏，而是它迭代的能力到底是怎样的。”这就是这个时代一个企业家该说出来的话，他关心的是新物种，而不是现状。
凯文·凯利最近讲了一段话，他说：“20年前，我不可能想象今天发生的一切。20年后，你也不可能想象未来的情景。我们更应该相信那些看起来不可能的事。未来20年，最伟大的产品还没有创造出来。”那些新物种仍然在地平线的远方，还没有到来，这就是这一代创业者的机会，也是现在所有在世的公司的真正威胁。这个世界哪儿还是什么商业竞争的世界，它是一个物种竞争的新世界。
02 如何打造你的联盟
樊登
别再把公司当成家
很多人喜欢把公司比喻成一个家，这个比喻是错误的，当你把一个公司比喻成一个家的时候，你和你的团队的关系一定会变得很糟糕，为什么？因为你家里，你的孩子再不好，你也不会把孩子开了，不会跟你的孩子说：“宝贝儿，你挺棒的，但是你不太适合咱们家，要不然你去别的家看看？”这不可能。所以，无论你的孩子出现了什么样的问题，你都会包容他。
而事实上，公司不应该是家，当你把公司比喻成一个家的时候，员工和老板的压力都会变得很大。应该把公司比喻成什么呢？应该比喻成一支球队。当乔丹去芝加哥公牛队应聘的时候，他绝对不会说：“我要签一个终身合同，你们能不能别开了我。”
所以，我们的公司应该是洛杉矶湖人队或者尤文图斯队。当你的公司是一个球队的时候，你会发现，正在打球的五个人，虽然有的是打完这场就要退役的，有的是刚刚签过来的新秀，但是都不妨碍他们一块儿玩命，因为大家是一个联盟。
职场中两个常见的谎言
《联盟》这本书能够帮我们解决在管理公司过程中最大的一个烦恼，就是怎样让员工真心实意地好好工作。这是一件特别难做到的事。
怎么来解决这个问题呢？我们首先要面对职场中两个常见的谎言。第一个谎言是老板跟员工说的：“你放心，我是不会亏待你的。”第二个谎言是员工跟老板说的：“老板你放心，我一定会好好干的，我生是你的人，死是你的死人。”
当公司出现转型、公司的业务出现滑坡、老板手中的现金流变紧以后，老板第一时间选择的就是裁人。只要一裁人，成本马上就下降了，船小好掉头。而员工一旦遇到一个机会，或者找到了创业的可能，他第一时间选择的就是离职。所以，很多公司跟自己的前员工之间，都有一些别扭的感觉。
如果你有创业经验或者离职经验的话，你一定会找到那种别扭的感觉：很多人都不愿见自己的前员工，或者会跟别人说那个人是坏人，大家都不要理他。
有一次我在北大上课，一个培训班的老师中午专门跑来找我，一脸严肃地说：“樊老师，我要跟你吃个饭。”
我说：“怎么了，这么严肃？”
他说：“你知道我们那个×××吗？”那是他们单位一个小姑娘的名字。
我点头后，他说：“这姑娘挺能干的，但是她现在创业了，在隔壁学院开了一个班，而且教的内容跟我们差不多。”
我说：“你找我是什么意思呢？”
他说：“我就想跟您谈一下，能不能别给她讲课？”
他专门来请我吃饭，原来就是给我做工作，希望我不要给他的前员工上课。
很多企业和前员工之间都是这种特别尴尬的关系。很多人都说，培养人才是最不划算的一件事，因为一旦这个人才离职去创业，就会成为自己最大的竞争对手。所以，这成为中国企业发展的一个怪局，大部分中国企业都不愿意培养人才，而愿意去挖人，因为培养人才需要花很大的精力，培养出来之后这个人就会离开你，甚至跟你干同样的业务。这就是中国企业普遍做不大的原因。
比如，那个拜托我不要给他的前员工讲课的老师，他就想守着他那个摊，再做大他就不行了。后来，我劝了他很久，要他为更大的市场考虑，慢慢去学习“联盟”这个概念。
招聘时最应该问的两个问题
怎么样解决这种尴尬的局面呢？首先从招聘开始。在招聘的时候，当一个年轻人跑来跟你说：“我想到你们公司来工作。”你也觉得这孩子不错，打算要他的时候，你要问他这样一个问题：“你到咱们公司打算干几年？”
他可能有点愣，会说：“我……我打算干一辈子。”凡是打算干一辈子的，你怎么回答他？
“我们这里不招要干一辈子的人。”想干一辈子的人是想在这里干吗？养老。所以，我们不能够招要干一辈子的人。
你要告诉他：“人生很漫长，咱们互相之间也不是很了解，你刚到我们公司来应聘，所以对我们公司的情况也不太清楚，我希望你对你的人生能够有一个规划。如果你有一个规划，你觉得最起码能在咱们公司干几年？”让他想想看。
如果他是一个有想法的人，他也许会回答：“四年吧。我觉得无论怎么样，无论发生什么事，我最起码能够干四年。”
第二个问题更重要，你要接着问他：“四年以后，当你离开咱们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”
一个员工在一家公司工作了三四年，他最大的收获是什么？肯定不会是工资和奖金。发的那点工资和奖金早就花光了，所以那点钱对他来讲只能养家糊口，绝对不是他最大的收获。他最大的收获一定是他自己的成长，他成为一个不一样的人，他拥有了更多的社会资源，他拥有了更多的经验，他拥有了更多的技能，他的价值观得到了提升。
但是，为什么我们的员工跟我们谈起任何事总是说：“这件事有没有钱？有没有加班费或者补贴？”我们过来人都知道，那点钱对一个人来讲并不重要，但是我们的员工却总是盯着那么点儿钱，原因是什么？很简单，因为没有人告诉他，他还应该有一个更大的目标。
我有个师弟是麦肯锡的合伙人，他告诉我，麦肯锡的人力资源部门在招聘的时候，一定要问应聘者这样一个问题：“当你离开麦肯锡的时候，你下个目标是哪家公司？”凡是有目标、有理想的人，才会珍惜眼下的工作，好好地工作。
“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题就能够把员工点燃。
你的价值取决于什么？
什么叫作“把员工点燃”？我在樊登读书会讲过一本书，叫《干法》。这是一本特别经典的书，日本的稻盛和夫先生写的。稻盛和夫先生是日本唯一一位在世的“经营之圣”，他创办了京瓷、日航、第二电电，全都是世界500强公司。老先生七十多岁的时候患了胃癌，还出来重整日航，在此做成了世界500强，是特别厉害的一个人。
在《干法》这本书里，稻盛和夫把员工分成三类，第一类叫自燃型，就是自己划个火柴就能把自己烧着了。自燃型的人，不用任何人管他，他自己就会玩命干。
第二类叫点燃型，你给他做做工作、谈谈心，然后划根火柴烧他一下，就能把他烧着。第三类叫阻燃型，你拿火焰喷射器喷他，喷完他还是原样，就像陶瓷做的一样。我们生活中就有很多阻燃型的员工。
我有一个朋友，在杂志社当编辑，经常跟我抱怨：“你知道吗？我现在练成了一招。”
我说：“什么招？”
他说：“我编辑任何文章，只用三个组合键，就是Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X，多一个我都不用。”
我问他：“你干吗这么挑战自己？”“我要对得起单位给我的那份钱。因为老板给钱太少，所以我只用Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X这三个组合键，就把这份工作对付了。”
我问他：“你这样做编出来的文章好吗？”
他说当然不好了，只能算凑合。
我说：“那你的水平这几年是进步还是下降了？”
“下降得厉害，我现在出去找工作都找不着。”
“那你何苦呢？你让自己的水平不断地下降，然后整天Ctrl+V、Ctrl+A、Ctrl+X跟老板这么对付，为什么要让自己的身价不断地贬值呢？”
你们知道他说什么？他说：“我有什么办法？谁让他只给我那么点钱？”
大家明白这个死循环了吗？因为老板只给这么点钱，所以他只能凑合；他这么凑合，所以老板讨厌他，就给他更少的钱，于是他就倒霉了。
我们生活中有没有这样的例子？说句实话，到处都是。还有很多人把这叫作“职业”，说：“我这个人是很职业的，给多少钱办多少事。”这叫职业吗？这是职业杀手的职业：你想要谁的腿，给我8000元；想要谁的命，给我2万元。而我们作为一个打工者，老板只给我们8000元，我们能不能干2万元钱的活？老板给我们2万元，我们能不能干10万元的活？
你的价值不是取决于老板给你多少钱，而是取决于你创造了多少价值、你的能力有没有得到提升。这是很重要的一个道理。但是，为什么我们生活中有那么多人，就像我这个朋友一样，本身是很优秀的人，当年高考成绩也很好，上了很好的学校，现在会是这样的心态呢？
说到底，中国的教育提供的就是一个不合格的产品。全世界的教育流派，不管是蒙台梭利还是萨提亚，核心都是一件事：塑造一个人独立完整的自尊体系。一个人的自尊是来自内在的，尊严感不是来自于别人怎么看自己，不来自跟别人怎么比较，不来自别人怎么对待我，而是自己该做什么就做什么。
孔子就是这样的人，用他的话说就是“行所当行”，就是你对我好，我对你好；你对我不好，我照样对你好，因为对你好是我的需求。
当一个人有了独立完整的自尊体系的时候，他才会去做自己应该做的事，而不是因为别人怎么对他，所以他故意要做那些跟别人对着干的事。而我们的教育从幼儿园开始，就破坏了孩子独立完整的自尊体系，我们的办法就是排名，跟别人比：你看他们家怎么样，他的成绩多好；他考了211或者985大学，你只考了个二本。总要找一个对比的对象，所以我们独立完整的自尊体系基本上丧失殆尽。
很多人高中毕业的时候都会去烧书，把所有课本、习题、试卷付之一炬，因为他们痛恨学习这件事，他们从学习里面根本找不到本应该有的乐趣。这就是为什么我们的很多员工，整天在拿老板怎么对自己，来决定自己该怎么做。
你希望自己成为一个什么样的人？
“四年以后，当你离开这个公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题我问过樊登读书会所有员工，我相信罗振宇也都问过，因为他是我们的会员，《联盟》这本书对他的管理有很大的影响。
这个孩子想了想，也许会说：“四年以后，当我离开的时候，我希望我能够成为一个店长，您觉得行吗？”“很好。那么在这四年时间里，我会努力地培养你，尽量让你成为一个店长。在这个过程当中，我可能会锻炼你，可能会安排你出差，安排你参加培训，有时候还要加班，这不是一件容易的事。”
很多公司在招聘的时候，最常犯的一个错误就是把自己的公司描述得特别好：咱们公司的工作其实没有那么累，还有五险一金；咱们公司中午午饭都报销或者免费的自助餐特别好；咱们公司男女比例合适，你来了还容易找到对象。当你用这种方法吸引员工加入的时候，请问你找来的是一群什么人？他们是冲着北京户口、冲着免费午餐、冲着能找着对象、冲着压力没那么大来的，他们就是来玩的，是来休闲的。
马云讲过一个观点，我特别认可。他说公司在招聘的时候，一定要对员工坏一点，要告诉他在这个公司工作不容易，事情特别难做，有时候还会遇到屈辱，别人会误解你，而且咱们公司加班是常事。但是，我们要一块儿改变世界，你愿意加入吗？这时候，你招来的人，是那群想跟你一块儿改变世界的人，而不是冲着免费午餐来的人。
所以，当这个员工说他想要成为店长的时候，我们不要那么轻松地许诺他：“没问题，我一定让你当店长。”应该让他知道：“这是一个很困难的过程。这个过程当中，我会锻炼你，会给你机会，会让你出差，会让你加班，会让你参加培训，但是我会尽我所能帮助你达成一个店长所需要掌握的知识。”这是我对你的承诺。
“那么，你要为我做什么？你现在进了这个店，你要帮我把这个店的业绩做起来，你要让这个店的客户服务满意度提高。”
双方达成共识之后，可以签一纸协议。这份协议上记载了员工对公司的承诺以及公司对员工的承诺。请注意，这份协议没有法律效力。
为什么要签一份没有法律效力的协议呢？这个员工刚开始铆足了劲去干，后来有没有可能突然又松劲了呢？不可避免。因为很多年轻人就是这样的，一旦热情劲过了，会慢慢地有点滑坡，有点松劲，这是很正常的一件事。
这时候，你如果把这份协议拿出来跟他说：“你看，你当年是跟我怎么承诺的，你对得起我吗？”当你用这份协议威胁他的时候，你又把他从主动型人格变成了被动型人格。所以，这份协议仅仅是起到一个作用，那就是备忘，咱俩都记住，咱们互相之间是有承诺的，那么就好好干吧。
当你在这四年时间里，让这个员工加班、出差、去做一些他觉得压力很大的事，他还会觉得是你在整他吗？他会不会抱怨？他知道老板这是在锻炼他，在帮助他实现成为一个店长的目标。
如果员工松懈了，可以过来提醒一下：“还记得咱们的目标吗？咱们的目标是要做店长哦，加油！”这就够了，然后让这个员工不断地努力，去把这份工作干好。
这就是联盟的第一步，我们首先得在招聘的时候把好关，要让员工知道，他来这儿的四年是有目标的。
在这里，我不得不提到另外一本书，《商业的本质》。这本书里有很多有用的东西，其中有一点我印象特别深，杰克·韦尔奇说：“你一定要对员工要求得足够严格。”因为这是对员工负责，员工一天的24小时，有十几个小时是在吃饭、睡觉，所以他一天能够用来投资的时间只有八九个小时。员工把这八九个小时投资在了你身上，他不是来这儿领工资的，而是来这儿投资的，他每天把人生的八九个小时投资给这家公司，所以你要为投资人负责。你要为这个员工负责，要让这个员工得到他应得的回报。
这个观点是不是跟《联盟》这本书连起来了？你要让他知道，这四年时间里，你每天投资八九个小时在咱们公司，就要有所回报，你的目标要搞清楚。所以，当员工找到一个目标，说我的目标是要成为一个店长的时候，他才不会觉得那些加班是浪费时间。
乔丹和他的老板有没有目标？乔丹说：“我的目标是成为史上最伟大的球员。”老板说：“很好，那这样，你给我得两个总冠军，我培养你成为史上最伟大的球员。”然后，乔丹就玩命地打球，这个老板就开开心心地捧他，最后大家达成了一个双赢的结局。
这是联盟的第一步。
第一种情况：员工想要留下怎么办
领导力的课程里面有一个非常基础的知识：什么叫管理者？很多人做了很多年管理者，都不知道什么叫管理者。
管理者的定义就是，通过别人来完成工作的人。很多人不知道这个定义，所以遇到任何事都说：“这个放着我来！”男性管理者尤其喜欢这样，因为男人最需要得到的就是被需要的感觉，特别喜欢听别人说“我特别需要你”。
所以，当一个男人有这种意愿替别人做事的想法的时候，他就会特别累，整天替人干这个干那个，还得把别人训一顿。最后我们会发现，凡是替员工做了很多事的老板，通常跟员工的关系都不太好，因为员工觉得不被信任、不被欣赏，所以不仅不会感谢老板，还会觉得他挡住了自己前进的道路。
所以，只要你是个管理者，你身上永远都有一个最重要的责任，就是培养他人成长。在这四年时间里，你的任务就是培养这个员工成长，努力帮他实现想要达到的那个目标，做店长。
到了三年半的时候，你要再跟他谈一次话。你把他找来问：“你看时间过得这么快，转眼就三年半了，怎么样？找着下家了吗？”
这个员工说：“没有，还没找到下家。咱们公司挺好的，我还想接着干，不想走了。”
这时候，你要吓唬他一下，说：“世界那么大，你不想去看看吗？”
他说：“我不去，真不去。”
这时候问他什么呢？问他：“这次你打算干几年？这次的目标是什么？”
这就叫任期制，一个任期接着一个任期地谈下去。
第二种情况：员工要跳槽怎么办
另外一种不太顺利的状况是，这个员工跟你说：“老板，我找着下家了，就在对面那座楼上，那个公司以前是咱们的甲方。”人家要跟着甲方跑了，怎么办？
这时候，你就大气一点，不要扣人家的社保、保险之类。跟他说：“很遗憾，你真的要走了，不过这也说明咱们这四年的培养是有效的，最起码给你店长的待遇了吧？很好，祝贺你！我会亲笔给你写一封推荐信，我要把你所有的优点都写出来，要让他们知道咱们的人有多么优秀。去了好好干，别给咱们丢人，有任何问题，随时可以回咱们公司聊天。咱们公司就是你的大本营，咱们永远都是朋友。可是还剩半年多的时间，我想拜托你一件事，帮我培养一个接班人。”
用半年的时间培养一个接班人，我觉得时间很充裕。让他培养一个接班人，他会不会帮你培养呢？一定会。这时候，还有一件非常重要的事，你要跟他说：“除了推荐信之外，我还要通知你一下，你可以加入咱们公司的前员工俱乐部了，享受前员工的福利。”
什么叫前员工福利？比如，我们公司的前员工可以给我们公司介绍新人加入，只要介绍一个人加入，就会得到一笔猎头费；因为前员工对公司的业务非常了解，所以他可以假扮神秘访客，来提升公司的效率；前员工还可以享受员工内购价格；如果公司有大的Party，前员工可以来参加；假如公司谈下来一个学校，可以让员工的孩子们上幼儿园、小学，前员工也可以享受这个福利。这些都是边际成本很低的事，你让前员工加入进来，让前员工感到他并没有离开这个公司，这个前员工联盟就会具有凝聚力。
在这方面做得最好的公司应该是宝洁，宝洁的前员工俱乐部叫作“宝洁商学院”。我有很多师弟、师妹都在宝洁工作，我也参加过他们的活动。你知道宝洁的人见了面互相怎么说话吗？他们会互相问：“你是哪一级的？”他们把宝洁当作了一个学校。
宝洁的待遇不算特别好，所以宝洁的离职率很高，但是宝洁的培养很好，所以宝洁的人出来以后都干了很好的工作。我认识那么多从宝洁离职的人，几乎没有听过一个人跟我抱怨宝洁，没有一个人告诉我宝洁是一个烂公司。所有人还会跟我说：“你还要买宝洁的产品，洗发水就是好。”类似这样的话，还在给我做营销。
宝洁的前员工联盟有25万人，就是说有25万人都被他们管理了起来。而LinkedIn的前员工群有15万个，涵盖了美国98%的世界500强企业。想想看，LinkedIn想要在哪个公司找一个熟人，是多容易的一件事，因为他们全部都在网上待着。
中国也有很多做得不错的企业，比如阿里巴巴。马云有一句名言：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”我很欣赏这句话。我有一个同学是跟着马云创业成功的，他在阿里巴巴的工号是70多号。公司一上市，他就变成了亿万富翁。
他们公司有一个特别大的大厅，据说能够容纳上万人，马云每年都会在这里做一个前员工聚会。能够被邀请回来到阿里巴巴总部进行前员工聚会的人，都会觉得特别光荣，因为马云会亲自对他们演讲，然后大家分享、吃饭、聊天。他们自称“阿里系”，他们愿意投资彼此的公司，因为他们知道大家的价值观是一致的，做事都很拼，这就变成了一个特别大的资源池。
有一次，我在一个论坛上讲了这件事，结果底下一个腾讯的人就不高兴了，他说腾讯也有这个东西。其实华为也有，他们都愿意管理自己的前员工联盟。当你能够这样对待你的前员工的时候，请问：对现任员工有没有影响？对现任员工会是好的影响，还是坏的影响？
你们站在员工的角度思考一下，看到老板这样对待一个离开的人，那么你会认为老板是一个什么样的人？肯定会认为老板的格局足够大，老板是真对我们好。所以，老板之前说的话是可信的，咱们现在好好干就行了，将来有一天，也可以跟老板成为朋友，也可以成为前员工联盟中的一位。
但是，不是所有人都能够进入前员工联盟的。如果你让老板完全失望，根本没有达成之前设定的那个目标，根本不在意你对老板的承诺，那么，你就没有推荐信。在国外的公司，没有推荐信是一件非常严重的事，而且这一点在中国也会变得越来越严重，为什么？随着中国的创业者越来越多，我相信中国的企业管理会不断地升级。
为什么中国企业的招聘总是乱糟糟的？因为没有人太在意招聘这件事。而当我做了好几个公司以后，我才发现招聘是最重要的一步。
在国外，你拿了推荐信和简历到一家公司，人力资源部不光会给你那个写推荐信的人打电话确认真假，甚至会给你原来的公司打电话，随机找别人问你在那儿的表现到底怎么样，一定会做背景调查。
前不久去日本，一个日本人跟我说，他不能理解为什么在中国会有人骗人。他们觉得在日本骗人是非常严重的事，一旦你在公司里骗了老板，你在公司里应付做事，让老板开掉了，是特别严重的事，你这辈子就完了，因为每个公司雇人的时候，都会去前一个老板那儿打听。中国迟早会形成这样的商业氛围，慢慢地，人们就会重视他在雇主那里获得的口碑。
所以，你要告诉他：“不是所有人都能够进入前员工联盟的，表现得好才能够进入这个联盟。”这样，现任员工也会拼命地好好干活。
同样的道理，请问这个离开的员工会不会恨你？会不会说你的坏话？当你邀请他加入前员工联盟，还给了他这么多福利以后，他是不是会走到哪儿都说，这家公司是一个不错的公司？
对公司的口碑影响最大的人不是客户，客户说你的公司不好，别人还有可能不信。如果这个公司的员工说这个公司很乱，很坑人，别人一听就会信。怎样能让离职的员工依然说你的好话？这是一件非常重要的事，这就是你的口碑管理。
这个离职的员工有没有可能给你继续带来生意？因为他对你的业务非常熟悉，他出去以后认识的人更多了，所以很有可能成为你最好的兼职业务员。
每个员工都应有创始人心态
我每次讲完领导力以后，就会有很多学生来问我：“樊老师，你看这个案例，这个孩子怎么不努力？你看这个，我给他提的要求，他怎么就做不到呢？”他们总是对员工提出特别多的要求，希望员工能够做到。我发现其中有一个根本性的问题：你有没有考虑过这些事对这个员工的好处？你有没有考虑过这个员工在你们公司的发展？你是否只想让他老老实实地当工具？
大部分企业都希望员工不要走，都希望员工老老实实地待在一个地方不动，这样人力资源成本就会下降，公司就是稳定的。但是，你只能留住庸才。
硅谷产生了那么多那么棒的公司，但是硅谷的人员流动性非常高，一个人干上两三年就会跑掉。但是，在《联盟》这本书里，里德·霍夫曼说：“硅谷的秘诀到底是什么？就是每一个员工都有创始人心态。”
不管你要不要创业，都得有创始人心态。你得觉得我做这件事，是在做一项伟大的创造，不是为了养家糊口，坐在这里混日子。所以，打造前员工联盟，对于现任员工和已经离职的员工来讲，都是非常重要的一件事。而且，可以大幅地提高在职员工的士气，因为大家知道老板是玩真的，老板不是来假的。
有一个很有趣的案例，我在某大型国企上课时，我讲完这个观点，底下第一排坐着的老板突然“啪啪啪”地拍起了大腿。我说：“你怎么反应这么强烈？有什么问题吗？”他说：“哎呀，你这课我听晚了。之前有个员工就没管好，弄得现在很糟糕。”我说：“是什么人，搞得你这么焦虑？”
这个人叫任正非。任正非从这家公司走的时候，公司就是各种卡他，反正总之弄得特别不愉快。任正非到现在都不提这个碴儿，从不说自己跟这家公司有关系，就闹得这么别扭。
他说：“我们当年那么有钱，如果给他投200万，占华为10%的股份，现在还用盖楼吗？都可以当首富了，可是没做。”
他刚说完，旁边的副总就说：“还有一个呢，你忘了？”第二个人就是碧桂园的老板杨国强。这家国企到最后都没有与前员工形成一个良好的联盟的关系，反过来变得水火不容。他们后来总结了一下原因，就是因为公司没有前员工联盟，而且打了很多前员工官司。
有一家公司在这方面做得特别棒，航空航天部有一家公司叫771所。这是一家微电子公司，是一家特别有名的三线公司，是一家军品、民品都做的公司。
这个公司为什么做得特别好？公司当年有一个员工，50多岁了，要离职创业。他们的老板没有让他离职，说：“这样吧，我们投资给你，你去创业。你要是做成了的话，就算是咱们公司的一点股份。”这个员工同意了，因为那时候都没钱。他从公司拿了钱跑到深圳去创业，做了一家公司。这个中年人叫侯为贵，这家公司叫中兴。
所以，771所现在每年都会有分红，只要中兴一发分红，771所所有员工都发奖金，日子过得特别爽。你看，当年的一笔投资只要成功了，你的前员工联盟只要打造起来了，就行了。
第三种情况：员工要创业怎么办
第三种情况是，这个员工说：“老板，我没有找到新的工作，我也不想找工作了。我现在决定了，我要创业。”
员工要创业了，怎么办？这时候，你要问他，需不需要帮助。当然，前提是你认为这个员工是不错的，你可以问他需不需要帮助，能不能投资，让你入一股，你会帮助把它做得更好。
这就是个创业平台的搭建。为什么LinkedIn的老板里德·霍夫曼会写这本书呢？我们必须提到另外一个很牛的人，这个人叫彼得·蒂尔。彼得·蒂尔创立了一家公司叫PayPal，就是美国的支付宝。他在1999年就搞出了PayPal。
彼得·蒂尔被称作“硅谷的创业教父”，他的公司并不是硅谷最大的公司，PayPal后来被Ebay收购了。但他为什么能够被称作“硅谷的创业教父”呢？因为他确实太牛了，他们公司的一个员工要出来创业，他说：“行，没问题，我给你投资。”这个员工就去创业了，创立了一家公司，就是LinkedIn。
他们公司又有个人说要创业，彼得·蒂尔又给他投资，干了一个公司叫Facebook。他投了Facebook50万美元，后来的回报是70亿美元。
后来，他们公司又有个人出来说：“老板，我要创业。”没问题，继续投资，这个人就是Youtube的创始人陈士俊，是我们华人。那个送人上火星的Space X公司，也是他们公司的人出来创业搞出来的。
还有一个更牛的公司叫特斯拉，他也是股东。包括美国的大众点评网YELP，也是彼得·蒂尔的投资项目。他从来不会阻止任何一个员工去创业，他会入一股，然后扶人上路。
你会发现，当一个老板的格局是希望员工成功的时候，员工才会不断地冒出来。
我知道很多人也都想投资，想做点一级市场，想做点股权投资什么的。我投资过很多公司，我的投资基本上没有亏过，大部分投资都赚了上百倍。你们知道投资给什么样的人最靠谱吗？
很多人说，投资给熟人最靠谱。你二舅创业，你会投资给他吗？你表哥创业，你会投资给他吗？肯定不投资，不是所有熟人都能够投资的。
投资给什么人最靠谱？投资给你的同事最靠谱，因为你知道他们是怎么干活的，你知道他们工作的状态，你知道他们的思维模式，你跟他们开过会，你相信他能够把这事做好。所以，孵化自己的员工去创业，这是最靠谱的方法。这和徐小平老师做的那种撒种子一样的天使投资是完全不一样的，他们要求的是成功率。
彼得·蒂尔的投资原则就是，他绝对不会乱撒种子，他投任何一家公司，一定会把自己的所有资源配置上去，让它成功。想要了解这部分内容，可以看《从0到1》这本书，它跟《联盟》都是奇点系列里的书，是2015年最火的一本商业书籍，能够让你充分了解彼得·蒂尔的心智模式，了解他是怎么看待这个世界的。
总之，四年期满的时候，这个员工无非就是四种情况：接着干、离职、创业，或者他表现得特别糟糕，被你开掉。如果他表现得特别糟糕，被你开掉，不再续约了，那就没有前员工联盟的奖励了。我们就打造出一个这样的联盟来，这就是《联盟》这本书的最核心的精髓所在。
所有员工都要如此对待吗？
有人会问：“所有的人都要这样对待吗？我手下有那么多人，我一天到晚得忙死。”不是所有的人都要这样对待的。
《联盟》这本书把员工分成了三类，第一类员工是创始人、合伙人、股东，这些人不用管，因为他们拿着钱进来的，所以好好干就OK了。
第二类是初级员工，比如麦当劳里收款的、后厨炸鸡翅的，只需要给他们足够的培训和考核就好，因为他们所做的工作是简单化的，这种人不要紧。
“联盟”这种方法要管理的最主要对象是谁？就是核心的中坚力量，公司里的中层人员。当你把这些中层力量管理好的时候，你会发现你的公司在不断地孵化、不断地变大。
我要推荐一个我和罗振宇共同的朋友，宗毅。他自己摸索出了一套裂变式创业的方法，在公司内部孵化出了十几个非常优秀的公司。
这就是我们所说的“联盟”的概念。所以，我们要学习腾讯、阿里巴巴和华为这样的公司，下功夫去打造联盟这个体系。在考虑公司的发展的时候，不要忘记了员工的发展，一定要让员工知道他的目标和你的目标并不矛盾，目标是一致的。你要得总冠军，他要成为最伟大的球员。他在你的公司里工作，最大的收获不是来自工资、奖金，因为你给他发再多的工资，他在北京也买不起房子。他想要在北京买得起房子，必须得创业成功一次。所以，他在这里最大的收获、成长，来自他成为一个靠谱的人，一个可以去创业的人，甚至你可以成为他的天使投资人。
《联盟》这本书对我和我周围的人的影响都非常大，我常跟我的员工们讲：“如果你们想挣快钱的话，你可能还不如出去开Uber（优步）。你玩命开，一个月挣两三万元都是有的，咱们公司只能给到八千、一万元。要不要去开Uber是你自己的选择，但是在这儿如果4年干下来，我希望你能成为我们的创始人之一，你愿不愿意跟我们一起用读书的方法来改变这个世界？”
这时候，我发现员工们愿意做这件事的激情是发自内心的。他们加班不需要我要求，他们觉得必须加班把这件事干完，他们会乐于享受这件事。
中国社会目前最缺的东西，就是每个人能享受自己的工作，我们每个人都是苦哈哈地工作，目的就是为了攒够去旅行的钱。这是特别要命的思维方式，这种思维方式会让我们永远痛苦下去。一个人