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第9章 四通的企业文化(2)

书籍名:《一路直行:我的企业理想》    作者:李玉琢
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  他们不信,说我是唱高调,有什么办法呢?让他们去说吧。当初,我们不是也曾这样看待四通人的吗?

  三年过去了,四通在人们的议论声中,发展壮大,成为中国伟大改革进程中的一种模式,并雄心勃勃地向“中国的IBM”这个宏伟目标进军。

  而我在自己的岗位上,苦苦挣扎,有过成功,但更多的是失望。那些个雄心壮志,那些个慷慨陈词,那些个治所良策,统统都无法实现。那种像一篓螃蟹一样,互相撕扯着,谁也别想迈出一步的局面,常叫我拍案而起,痛心疾首。

  1981年的时候,我曾去过一次日本,在那100天里,我亲眼观察了资本主义。当时我还不明白,堂堂社会主义的中国,为什么在经济上就斗不过资源贫乏的小小日本!中国人干工作,为什么没有日本人那种劲头?现在我明白了,是大锅饭这种体制,压抑了人们的积极性,使生产力得不到解放。

  正当我苦恼、彷徨寻找出路的时候,四通的一项重大决策叫我震惊万分。四通居然敢于承包负债上千万元、面临灭顶之灾的鹭岛公司,并用了几个月的时间使它起死回生,至今充满活力。我不得不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。

  坦率地说,在决定何去何从的时候,我曾有过几夜的失眠。在四通的门前我有过多次的徘徊,这种徘徊使我有机会亲眼看到了四通人是怎样工作的。四通人的拼命精神,四通人的高效率,四通人的价值观念,甚至四通人的气质风貌,都给人耳目一新之感。这里充满生机,这里一片光明。

  在这里,社会主义的很多优越性得到了充分的体现。任何不带偏见的人都应当承认,四通的道路是一条真正有希望的社会主义的改革之路。

  我义无反顾地跃进四通的大门,应当说是历史的必然吧。

  在四通工作的200天里,我和我的同事们为创办合资公司历尽千辛万苦,熬过了许多不眠之夜。那种登天摘月一般的高难度,我曾感到过绝望。

  我永远忘不了李玉当时说过的一句话“四通没有克服不了的困难”。那些当时看起来不可逾越的障碍,的确被克服了。我们的合资企业从立项到批准到开工生产,只用了70天的时间!这是怎样的高速度、高效率啊!人们说我们是超常发挥,是创造了奇迹,可同样的我们,不来四通,是否也能创造这种奇迹呢?

  四通人以常人难以想象的速度推进自己的事业,那种信念,那种气魄,那种一往无前的精神,不仅能战胜各种困难,也能征服任何人。

  最近有人问我,你到四通后悔吗?我说,不后悔!即使明天四通因某种原因而遭受大挫折,我也不会后悔。在四通工作的日子里,我每一天都没有虚度,我必须调动自己的全部才智来迎接每天扑面而来的工作,尽管很累,但我感到很充实,我感到从未有过的愉快。

  过去我曾想,如果中国人都有日本人那种工作精神和工作效率,中国就会有希望。今天我要说,中国人都像四通人这样忘我奋斗,中国就有希望。

  这是我人生中的第一次讲演,可以看出我已经融入了新的生活当中,完全站在四通人的立场上说话,充满激情地由衷赞美四通这一改革大潮中诞生的新生事物。这就是文化的力量,它改变了一个40岁人的人生观。

  当时,台下的听众问了我两个问题。第一个问题:李玉琢,听说你来四通之前在中科院计算中心就是一个优秀的管理者了,你进四通半年后对四通有什么评价?有什么样的感受?

  我当时的回答是:的确,我在科学院计算中心对管理就有兴趣,做了一些工作。来四通之后我觉得有很多新的东西值得学习,相信我会与四通一起成长。

  第二个问题:李玉琢,有一天你会不会离开四通?

  当时我没有任何思想准备,脑子里突然冒出一句雪莱的诗,我说:“让我引用雪莱的诗来回答吧:如果还有一个人,那个人就是我。”我的激情演讲和回答使我一夜间成了四通的名人。

  八年后我离开四通时,有人责难我说,你当年演讲时说自己会是最后一个离开的人,为什么四通还在,大家都还没走你却先走了呢?我的回答是:“现在的四通已经不是当年的四通了。”

  当企业的精神不在、文化消失的时候,企业就变成了一架无生命的机器、一个徒有其表的空壳,它不再具有抓住人心的内在力量。心散了,就如失去方向的船,人自然也会云散。

  翻跟头铺垫子

  在人才的使用上,四通还有一个非常有名的口号:你能翻多大的跟头,就给你铺多大的垫子。

  所谓“垫子”就是工作平台。当时的“垫子”多大呢?大概也就20万元钱那么大。万润南主张“用能人,不用完人”,办一个企业不要希望所有的干部都德才兼备,文武双全,但只要有一技之长就给与他一技之长的工作机会。对于有创业能力的人,四通可以给你20万元的开办费,去各地创办一个企业或分公司。这一思想的指导下,在不到三四年的时间内,四通的各类专业公司、各地以销售四通产品为主的分公司应运而生。

  当时北京的专业公司有:电脑公司,元器件公司,电源公司,仪器仪表公司,通讯公司,教育软件公司,电子音乐公司,办公设备公司(专门销售四通打字机的OA部)以及机房设备公司,鹭岛公司等。后来还设立了四通的财务公司,这在全国也算比较早的。

  各地的分公司如沈阳四通、长春四通、上海四通、包头四通、新疆四通、厦门四通、郑州四通、成都四通、西安四通等,在短短的一两年内如雨后春笋般陆续成立了二十多个。

  四通后来更名为“四通集团”,集团的领导人开始称总裁、副总裁,与这样声势浩大的公司群体的诞生有很大的关系。

  在一个企业组织中,人们通常在组织流程的某个环节上工作,难以有大局观、全局观,无法从整体上考虑问题。这样,有能力的人很难发挥自己的潜能,能力弱的人也很难得到更多的培养。在这种情况下,如果一把手是一位集权、强势的领导,那么,这个企业就很难培养出有自己思想的、独当一面的干部。

  1995年我刚进入华为不久,有人问四通与华为的区别时,我脱口而出:四通能培养企业家而华为不能(遗憾的是,四通在万润南和段永基之外也没有出现更有分量的人物)。

  创办打字机合资公司,万润南安排了段永基这员大将;后来任四通总裁的朱希铎(毕业于清华大学,后来成为四通董事)曾争取到20万块钱一张的“垫子”,跑到内蒙古成立了包头分公司;郑洪如(毕业于清华大学,后来做四通副总裁)由于沈阳四通办得成功,后来调到北京主持整个集团的经营工作;杨洪儒从一个店员做起,最后做到新四通的总裁。这些都是很好的例子。

  包括殷克(四通副总裁,“六四”后到国外)到珠海开办南方四通,沈国钧到珠海开办新新公司,王安时到香港办香港四通,都是类似的做法。

  此事有利有弊。有利的是,四通充分利用80年代初改革开放的大把的机会,迅速扩张市场,撑开局面,形成影响。为每一个愿意创业的人搭台子,铺垫子,有利于人才的锤炼和培养;弊端在于,如果扩张得太快,管理不到位,产权界定不明晰,很容易形成总经理个人的独立王国。四通后来的情况果然如此。

  万润南的用人之道

  与段永基和任正非一样,万润南也是绝顶聪明之人。与他们不同的是,段永基、任正非身上有些缺点比较明显,比如段永基的猜疑多变,任正非的脾气暴躁。

  万润南平和诚恳,锋芒不露,他的谋略与招数都融化在无形之中。初期抛弃体制内的一切敢于投身市场经济的人,大都有些本事、有些胆量、有些自信,他们也大都因自身的缺点被体制内所难容。万润南认为,我们就是把一些有本事同时有各种缺点的人,集合到四通的旗帜下,发挥各自的长处,共同做成一个像样的事业。

  正是因为四通是各色人的集合体,四通高层之间也充满了各种的矛盾,但只要万润南坐在那里,没有人敢做得过分,或者提出挑战。摆平各种矛盾,让不同的人做不同的事,各尽其责,又不致相互掣肘,这就是万润南的用人之道。

  精明如段永基这样的人,几年后一次在日本闲聊,都对我感叹:“李玉琢,咱们这些干部加起来都不如一个万润南!”

  四通在万润南的领导下民主气氛很浓,不仅对立的思想存在,甚至对立的人也有,对于早期的四通高层管理者他采取的办法是“因人设事”,让他们发挥自己特长的一面,而不是刻意地排斥打击谁。比如崔铭山(四通的董事之一)和段永基之间的矛盾就是公开的,崔铭山常常当着万润南、段永基和别人的面,表示对段永基的讥讽和不满。万润南常常一笑了之,并不刻意做他们的工作,也没见他为此批评谁对谁错,而是把他们在工作上分开,各管一摊(崔主管鹭岛公司,段主管打字机业务),让他们用各自的业绩说话。

  当万润南发现王安时有移民香港的意思时,万润南就顺势而为,派他到香港去创办香港四通(并给了他香港四通19%的股份,这在四通还没有先例),继续发挥他在贸易方面的特长;还有个叫殷克的副总裁,独立性很强,胆量也大,万润南让他到南方开拓广东市场,继而也同意他到珠海另办南方四通(为此万润南后来颇遭诟病);沈国钧年岁最大(当时已五十挂零),资格最老,是高参的材料,万润南也在公司主体之外给他一个合适的空间(珠海新新公司——始终未成气候的一家贸易公司)。

  万润南这么做,固然体现了他对早期创业伙伴的体谅与宽容,但是不是也同时容忍了某种与公司集体不相容、不协调的东西?是不是有一天会发生难以处理的问题呢?显然万润南当时还没有想得那么远。

  1988年初,四通在云南电子厅引荐之下承包云南电子设备厂,万润南将四通一些相关干部召到昆明,商量如何改造和帮助这个厂。至于为何要做这样一件事,是纯粹处于帮忙的目的,还是另有所图——将其纳入四通的版图,万润南没有说明。当时前去的副总裁有王玉钤、刘棣华、叶延红和我等。一天晚上闲聊,一向说话大胆的人事部长叶延红向万润南提了这样一个问题:“万润南,外界说四通用人大多都是你的亲属和同学,这是不是一个问题?”万是这样回答的:“这既是一个问题又不是一个问题,我们1984年出来办公司时,没有人相信我万润南,只有我的亲属(父亲万达邦,弟弟万荣南、储忠,妻子李玉)和我的同学相信我。尤其1985年人家来查四通的账,四通面临倒闭的危险,一些人退缩了(据崔铭山说,段永基中间脱离过四通,正是这个时候。这也正是崔铭山看不起段的地方),只有他们留下了。今天四通好了,我只能合理地使用他们,总不能把他们赶走吧?”

  万润南的回答是合情合理的,让人议论也是难免的。但在实际运作中,至少在我看来,万家人员固然较多,但并没有家族操控之实。四通中高层干部中出自清华的不下几十人,但清华人的自恃清高,很难拉帮结派。

  万润南离开四通不久,人们对待他和他的亲属们并没有像他这样的仁慈。

  万润南的决策方式

  在我的企业管理实践中,深受万润南影响的还有一条,那就是他的决策方式。用万润南的话说就是“听多数人的意见,跟少数人商量,一个人说了算”。

  这其实就是企业中的“民主集中制”。与国营体制下的党委集体领导,谁都参和,谁都不负责任,完全不是一码事。

  对于企业来说,明确谁是最终责任者至为重要。但是一般人对此的理解常常有偏差,或者倾向于绝对的民主,造成无政府主义;或者过于强调集中,最后变成集权、独裁。这中间的拿捏与分寸就是万润南总结的那几句话。

  在万润南主政四通的几年中,他所提倡的这种民主集中制,使四通杂而不散,大而不乱。每月一次的对话会,经常碰头的总裁办公会,以及与干部随时随地的沟通交谈,让四通任何信息与决策都畅通无阻。

  四通的会议较多,经常总裁办公室一个电话把大家召集来,就在万润南或段永基的办公室沙发上随便一坐,为某件事或几件事,大家议一议,听听大家意见,允许争辩,在七嘴八舌中,万润南会说:“该有个结论了,大家看这样如何?”然后把归纳的意见告诉大家。无论干部还是员工都有一种当家作主的感觉,这就是四通不同于其他企业的地方。

  有的企业领导人大权独揽,认为自己是万能的,永远比别人高明,这样是难以搞好企业的。企业小的时候,马马虎虎。规模大了,人多了,业务复杂了,非得培养一批得力干部,学会集中大家的智慧不可。

  衡量一个企业成功与否,经济指标固然重要,但从长远看,能否创造一种好的企业管理模式,培养出大批有用的人才,产品和技术不断推陈出新,形成自己独特的品牌形象,显得更为重要。

  当然,领导者本能上都是集权的,这可能是人性中的弱点。作为一把手,知道哪些事情该交给别人做,哪些事情该自己做,用权适度,分权得当,才更能激发别人的积极性。这个分寸必须把握。

  在四通八年从万润南、段永基等人身上,在华为四年多从任正非等人身上,我都学到了非常有益的管理思想和用人之道。当然他们表现出来的一些弱点和错误也给了我许多启示。

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