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第28章 拯救莫贝克(5)

书籍名:《一路直行:我的企业理想》    作者:李玉琢
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  另外,让人迷惑的是,我平常的工作只向董事长汇报,现在加入这么一个人,如果公司出了问题到底谁最后负责?

  我想了想之后问任正非:“任总,聂国良是华为的常务副总裁,我仅仅是华为的执行副总裁(1997年初我刚刚被提升为华为执行副总裁),从级别上说他比我高,你让聂国良当顾问,平常工作我跟他商量,那么,任总你的意思,是不是今后不用向你董事长汇报工作了?”

  他马上说:“不行,莫贝克的大事还得向我汇报。”

  我就势把“皮球”踢给了他:“任总,我和他商量的事可能也是大事,我分不清哪些大事该跟他商量,哪些该跟你请示,任总你能不能具体指导一下?”

  任正非没想到我会这样较真,他也没有心理准备,只好说:“好,这个事先这样,过一段再说。”

  过了大概七到十天的样子,任正非再次把我找过去,说:“李玉琢,我想好了,派聂国良兼管莫贝克的人事和财务,派毛生江到莫贝克做常务副总裁,你看怎样?”毛生江曾经当过华为市场部的总裁。

  我立刻又找出任正非话里面的“矛盾”来,于是说道:“任总,我还是有点儿不明白。聂国良管人事、财务,毛生江管常务,我管啥?”

  任正非说:“你管全面。”

  我说:“任总,我好像没什么好管的了。”

  我接着刚刚的话头儿说:“毛生江暂且不说,聂国良作为华为的常务副总裁,在华为内比我级别高,可到了莫贝克管我的人事和财务,从道理上又比我低,请问任总,在人事、财务上,我们俩如何管理?”

  这其实是上一次的老问题,任正非似乎还是没想好,他说:“你们俩多商量。”

  我说:“企业里总得有人最后拍板,不是什么事都能商量出结果来的,那时候谁来承担责任呢?”

  我又一次把任正非难住了,他说:“李玉琢,我再琢磨琢磨。”

  他琢磨没琢磨是他的事,而我算是看明白了:任正非一次又一次说服我,无非要让我当傀儡。我做成了莫贝克,得到的却是不被信任!

  我回去之后即刻挥笔写了一封辞职信:

  任总,由于年龄、身体,当然也包括能力的原因,随着莫贝克的发展,本人将不会胜任,建议派新的总裁来接替。

  在任正非的办公室里,我亲自把辞职信交给他,他扫了一眼就塞进了抽屉里。然后说:“李玉琢,你是董事会聘的总裁,你不能辞。”

  我觉得不必再兜圈子,于是说道:“你两次要派聂国良来莫贝克,不如让他当总裁,我当副总裁好了。”

  任说:“总裁还得你当。聂国良以后是华为的总裁。”我又吃了一惊,企业经验并不怎么丰富的聂国良已被选定为华为未来的总裁,我真怀疑是不是听错了。

  我说:“任总,既然是这样,我劝你更应该让他去当莫贝克的总裁。当华为的总裁要有实践经验,如果他能操作莫贝克这样一个独立的企业一两年,对他将来当华为的总裁更有好处。”

  任正非沉默了,但也没在我的辞职信上签字。

  我觉得这样下去不是个事儿,于是回到办公室之后接着又写了第二封辞职信,意思很明白:推荐聂国良来当莫贝克的总裁。

  第二封辞职信交上去之后不久,孙亚芳(此时为华为副总裁,1999年担任董事长、法人代表)和聂国良约我一起吃中饭。我知道有事要谈。

  吃饭时孙亚芳问我怎么考虑的,我说跟任总说得很清楚了,我真心不想当莫贝克总裁了(注:此话有假),让聂国良来当吧。

  孙亚芳问:“你真的这么想?”

  我心说,没法当下去,莫不如不当。便口不对心地说:“真这么想,我干啥事都是实心实意的(注:我也说过谎)。”

  于是饭桌上敲定:派聂国良到莫贝克当总裁。

  就这样,我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克,仅仅干了一年半就遗憾地交了出去,不是因为干得不好,问题可能恰恰是干得太好了。这种遗憾和伤痛是深重的。

  后来有人告诉我,任正非三番五次在我身上动脑筋,是因为聂国良、张群(莫贝克开发副总裁)和童永胜不断到任正非那里说,李玉琢不重视开发之类的话。任正非联系到我的一些不大驯服的表现,便绞尽脑汁削弱我的权利。我提辞职他也许没有想到。

  聂国良在莫贝克干了三年,包括后来李一男接手一年,任正非都把莫贝克只当作一个部门,而不是作为一个子公司来管理。原来他想这样。也许这正是我们之间的根本冲突。

  从那以后,我深刻地意识到,任正非对有独立见解的人是有警惕的,或者,把所有的事情都直接放在自己的控制下,这是华为管理文化的一大特色。

  任正非与柳传志探讨企业股权

  在我去合资合作部上任之前,任正非让我陪他去北京出了一趟差。出发之前,任正非突然对我说:“这次到北京,我想见见联想的柳传志。”

  我突然想起两年前他在深圳见段永基的事,随口就问了一句:“要不要再见一见段永基?”

  任的回答让我一惊:“败军之将,不见也罢!”

  难怪,1997年四通内部的危机已经转化为外在的败相。任正非早已知晓。

  北京西北三环附近的友谊宾馆里,任正非和柳传志见面了。陪同柳传志的有杨元庆,华为这边有我和李一男。

  我也是离开科学院之后第一次正式见到柳传志。他给我的印象是始终一贯的,平易近人,坦诚实在。

  无论是段永基还是柳传志,虽然都还不太了解华为,但是见识了任正非的谈吐之后都不敢小看他,对他说话都很客气、很平等。

  很有意思的是,此次见面的一个重要话题也是企业的股权问题。任正非对联想的股份制改造情况问得比较多。联想的股份制改造直到1999年才对外公布,而财政部正式下文批准他们的方案,更是后来的事,1997年的时候这还是联想的机密。但是柳传志很坦诚,对任正非毫无保留,包括联想持股会持有35%的股权,11名创业者占35%的35%(相当于12.25%),他本人占全部股权的3%。此外还介绍了杨元庆等一些主要干部的持股额度。

  任正非见柳传志和两年前见段永基一样,目的都是想了解一下大企业的情况,因此完全是抱着学习的态度。但谈完之后,任正非对四通和联想都是有看法的,觉得它们并没有什么高明之处。

  实际上,四通、联想、华为是三个不同的企业,它们的股权方案也各不相同。四通的股权虽然几经学者们的参与,但是仍然说不清道不明,最后变成了几个董事逐鹿的对象;联想是一个国有民营的企业,一开始是100%的国有独资企业,柳传志按照创业者、年轻一代、后来者的次序加以分配,自有他的道理。

  华为是纯粹的民营企业,任正非没有把它变成自己的私有企业或几个创业者的合伙企业,而是独出心裁,实行内部员工持股,让绝大多数在企业工作的人持有公司的股票,把企业当成大家的。尽管这种做法不太规范,有内部集资嫌疑,但他能把全公司发展的积累分给大家,能够做到最大范围的分享,绝不是一般企业家能做到的。

  华为并不像社会上流传的那样强行要求入股,而是配给额度自愿购买(1998年配我的额度,我就没有买)。在具体操作的时候,的确是要签一个东西,我想这也是为了保护企业不受伤害,毕竟这种做法还不是太合法。尽管对此做法质疑的大有人在,但后来我感觉深圳市政府对此是默认的,而且基本上是支持的。因此,作为职业经理人的我,比较赞同任正非的做法。

  当然,华为也有规定,就是离开企业之后就不能再持有公司股份,必须全部收回。企业退休人员的股份不收回,但是不可以继承。这种做法也打破了传统上股份制的概念,是一种创新的做法。

  客观而论,任正非的确有高明的地方。任是一个有特色、有思想的企业家,虽然这并不代表他永远正确。他有让人难以攀比的业绩,但又有很多让人鄙视的弱点,甚至他的错也是有特色的。比如他总要提出一些耸人听闻的想法和口号,老是过分地估计形势、提出指标。人们认为不太可能的事,但他最后大都成功了,可谓是险中求胜的高手。相比之下,段永基靠的是聪明、权变;柳传志靠的是扎实、顽强。他们都有其过人之处,各自企业的走势和对社会的贡献、影响自然也不尽相同。

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