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第31章 千里走单骑——在全国建立合资公司(3)
这个企业后来成为铁道系统信号电源的一个重要供应商。2009年10月在创业板上市了。
建议改革营销模式
在合资合作部工作三年（1997年初至1999年10月），我对合资企业有一定的感情。就像自己从小带大的孩子，帮助他们成长，看着他们发挥作用，看着他们建功立业。更希望，这种方式得以延续，成为华为一种新的经营和营销模式。
合资企业建立之前，华为在市话的大市场壁垒前，举步维艰，正是合资企业替华为公司打破坚冰，长驱直入。凡是成立合资企业的地方，销售额翻几倍十几倍，回款率达99%以上。没有合资企业的地方远远做不到这种程度。
凡有合资企业的地方，华为设备的安装、售后服务、货款回收，甚至办事处的行政后勤都由他们承担，这些成本，华为都没有付出，仅从这一点讲，他们对华为的贡献也是巨大的。
辽宁、铁道系统没合资之前与华为的关系很僵，对方简直是在和华为办事处唱对台戏，相反合资公司成立后立即化干戈为玉帛，华为在这两个市场长驱直入。
1997年底，当有人提出，由办事处主任兼任合资公司总经理的时候，我立即向任正非发表了完全相反的意见：办事处主任的思维模式、管理方式、工作重点与企业总经理完全不同。他们很难把屁股放在合资企业上去考虑经营问题，他们仍然会沿用办事处主任的那些做法，一心跑市场，完成指标，置后方的其他问题于不顾。上海华为就是这样。
他们不明白通过与当地电信企业的深度合作，做长远市场，做战略市场，做大营销的道理。这是一种更高层次、更有效果的销售，办事处的方式与此不可同日而语。
如果谈到兼职，我倒主张反过来——由各地合资企业的总经理，兼办事处主任。有人以为是一回事，其实不然。总经理考虑问题会更全面、更长远、更能兼顾对方的利益，而单纯的办事处主任做不到这一点。这是短期行为与长远行为、战术行为与战略行为的重大分别。四川华为和北方华为就是这方面成功的例证。
1999年8月，我干脆提出了更加彻底的想法：改革办事处，改革销售模式。
在一次会议上，我直接提出我的想法：
办事处模式是不是永远有效？从今天来看，第一，办事处销售有短期行为。办事处主任每天盯着订单，为完成当年的销售任务而疲于奔命，容易导致市场资源枯竭。第二，市场关系不稳定。因为没有利益关系，因为我们的人员也经常变换，办事处与当地关系不稳定。有些地方，我们几乎年年都从头做起。第三，费用负担越来越重。目前办事处人员（少则百人，多则二百多人）膨胀厉害，而且大都是华为派遣，费用负担庞大。
我继而提出：
合资企业可以很好地解决上述问题。首先，企业行为与办事处行为不同。办事处基本上是直销的，合资企业属于营销，它注重的是长远利益和市场建设，要考虑怎样把这块市场的土壤刨松、怎样播种、怎样把大环境搞好。其次，合资企业与当地是利益共同体，关系相对稳定。此外，在人员问题上，如果说一个省一定需要100个人的话，可以只保留20个公司派遣的精兵，负责大项目的谈判、市场管理和高层公关，其余80人由当地合资企业的人员担当（人员属地化），可以大大减轻华为的负担。
至于办事处，我认为可以升级为代表处，站在组织、策划的高度管理市场。
换句话说，办事处的具体销售、服务、工程、催收货款等工作完全可以转给当地成立的合资公司了。
这个想法当时很震动：这不等于要撤销办事处吗？两年前西北片区向孙、任反映的问题不就是这个吗？我要说，此一时彼一时也。
我还建议：
凡尚未建合资企业的地方，把办事处注册为销售分公司，不具备独立法人资格，但可以进行独立核算，其员工利益与分公司的效益挂钩。
这样做的好处是，压力下放到各地方企业（合资公司和销售分公司），公司从直接管理中解放出来，有利于向核心竞争力集中。
我的建议实际上已经牵涉到华为的组织机构变革、营销模式变革，任正非没有回复。之后，我也没有机会向他询问。两个月之后我辞职离开了华为。
其实，裁撤办事处并不是我的发明创造。1998年3月底定稿的《华为基本法》第四十四条“基本组织结构”就这样写道：“公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。”
这里面并没有只字提到“办事处”，而“地区公司”指的就是各地成立的合资公司或我主张建立以销售为主的地区分公司。这就是说，早在一年多之前华为就明确了未来的组织架构，但是为什么到了1999年办事处还没有裁撤、事业部体制还没有建立起来呢？
除了办事处的抵制、事业部体制无合适之人付诸实施之外，我想，还有一个原因就是任正非对这一重大改变的疑虑。
与任正非相处之趣
从进入华为到离开，都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里，他的所作所为，点点滴滴，无不刺激你，推动你，影响你，让你每一天不得安生。
大概是我到合资合作部半年的时候，公司给部门配了一位小秘书，刚毕业的女大学生，是当时我唯一的部下。由于在服务大厦七楼的办公室正与任正非的办公室斜对门，又是落地的大玻璃窗。因此任正非每次进出，都会看到我们办公室里的情况。有一次，坐在前面的小秘书回头跟我商量一件工作上的事，任正非看到了，推门进来，说了一句：“上班期间，怎么聊天呢？”搞得我和小秘书很难堪。过后，我大概猜想，任正非也许是担心两个孤男寡女在办公室里谈情说爱吧？
四川华为建立，任正非认为是大事，带领四五个干部到成都参加成立大会。
省局领导也都出席了，会议开得很成功。任正非高兴了，说：晚上请你们看电影。电影的名字似乎是《离开雷锋的日子》，小放映厅里只有我们华为的几个人。看电影时，任正非脱了鞋子，双脚架到前面椅子上。
回宾馆已经很晚了，我已经躺下睡了，付恒科和尚晋华给我打电话，非让我起来打扑克不可。打到后夜三点才睡觉。不想六点不到，任正非给我打电话，要我起来一起散步。非常困，但我不好说睡晚了。前一天约好早餐后，任正非带几个人要去乐山看大佛，见有的人没下来吃早餐，任正非问：唐明惠（主管合资合作部人力资源工作，任正非大学同学）怎么还没下来吃饭？旁边的霍育英（合资合作部律师，人民大学研究生）多了一句嘴：昨晚他们打扑克太晚了吧？此时任正非把头转向我：我说你的眼睛怎么那么红，你也去了？我怕说谎任正非真的会去调查，如实承认说：去了。任正非立刻来了一句：玩物丧志！
我一听这么严重，回了一句：邓小平有时也玩牌。任正非没理我。
前面说到过，为帮助初建的四川华为走出雅安的大山，与办事处合作开展市场工作，结果被人断章取义地汇报了。
当时在联席会议上我是这样说的：“四川华为的成立是有战略意义的，以此为契机，利用当地有利的关系资源和合资企业的人力资源去打开市场，办事处要和它很好地配合，互相取长补短，探索一条新的营销模式。”
半年后的实践也证明，这个结合是非常成功的。新生事物出现总会有人不理解，但是任正非相信道听途说却让我大惑不解。如果合资企业不与办事处结合起来，成立它有何用？
等我回到深圳，却收到了一纸通知式的任命：合资合作部部长李玉琢办公地点从总部搬到西乡（生产基地）。
我知道这是对我的惩罚——像流放，又像戴罪工作，有点小孩子赌气的味道。但我始终没去，而是给任正非打了个报告：“我不明白为什么让我到西乡去工作，而且似乎只我一个人去，我的工作与西乡并无太多的联系，相反和总部的很多部门却要经常打交道，我没有专车，这样一来我不知怎样开展工作。”心想在莫贝克你已经不明不白折腾我一次了，这回我有什么错？其他干部你随便折腾可以，我老李凭什么可以随便被你冤枉？我没有去西乡办公。过了一段时间，也就不了了之。
出差期间，只要跟任正非一块儿出去，每天早晨陪他散步是一定的，在昆明，在杭州，在长沙，在成都，6点不到他准打电话给你。我问，要不要叫其他人？他会说，那些年轻人，都是懒蛋。他散步的特点是，背着手，一声不吭，不停地走，很少驻足看点儿什么。你说照个像吧。他会说，要照你照，我不照。
散步时，总要说点什么，有一次我说：任总，以后少发点儿火，对身体不好。任正非回答：我发火时血压从不升高。我心想，你发火时，谁给你量过血压呢？
任正非的脾气不好，爱发火是出了名的，也许与工作压力大有关，也许过于急躁。我亲眼见他骂过副总裁纪平，并把她的报告摔到地上，我在旁边感到莫名其妙。还有一次在青青世界，接待广东省管局的领导，事后我跟聂国良、付恒科一起到任正非的房间，还没落座就把聂国良一通大骂，说他对待一个干部不该全听孙亚芳的。我和付恒科在旁边一直听着，退也不是，听也不是。回家路上我坐聂国良的车，他一声哀叹说：怎么做都不对，真的没法干。
最典型的是有一天晚上，我陪他见西安市电信局局长，吃饭吃到9点。在回来的路上我问他回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备第二天的汇报提纲（第二天李鹏委员长要到华为）。我陪他一起回了公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。总裁办的主任严慧敏当时就哭了。后来他让人把郑宝用叫来重写，郑宝用写了几页任正非看后说了句：到底是郑宝用，写得不错。一场雷霆暴雨才算过去。
这样的骂人，而且是对公司高层干部，不给面子，不顾人格，我看到的不止一次两次。
一次在西湖边散步，他提到：在杭州买个房子不错，退休了我们一起住在这里多好？我心想，你的脾气这么不好，谁愿意跟你做邻居？现在想来1998年真的在杭州买了房子，现在会很值钱了。那次散步差点误了他的飞机，我让他不回宾馆直接打车走，然后打电话让办事处把他的箱子送到机场。
任正非有一个习惯，在宾馆如果有服务生帮忙提行李、送水果之类的，他都会像在外国一样，给服务生小费。这让我很惊讶，在国内从未见有人这样做过。
任正非请我到他家吃过两次饭，一次在昆明，他妹妹的家里。一次在深圳他自己的家里。大约11点的样子，他打来电话，让我到他家里吃饭，我知道有事要谈，急忙去了。一进门，他问我：你的办公室里有什么人？我说，一个秘书被辞了，正在收拾东西离开。任正非说：“她怎么骂人？”我说，估计她心情不好吧。吃了一碗面条，我匆忙回到办公室，秘书还没走，她得意扬扬地跟我叙述：哼，你们怕任正非，我可不怕。你刚走，他来电话问你在哪里？我说，谁知道他死哪里去了。他说，你怎么骂人？我说，华为没有好人！他骂我混蛋。
我说，你才是混蛋呢！
经常陪任正非去拜见各省市电信局的局长们，大多数情况下，任正非都反客为主，滔滔不绝向人家兜售他的理论、想法。有时人家刚说一句话，他就打断人家，弄得人家那么大的干部，压根儿插不上话。我在旁边看着干着急。有一次一位领导只好说：老任，你看可不可以让我说句话。任正非这才打住。
任正非主张有效劳动和创造性的工作，有一次有人说了一句“没有功劳也有苦劳”的话，立即被他一通猛批：今后不准再说这种屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动。无效劳动就是莫大的浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？
我在华为的时候，国家已经实行一周两天休息的制度，但华为一直坚持隔一周要有一个周六上班，大家都私下嘀咕这违反《劳动法》，但任正非对此置若罔闻。
跟任正非一起工作你会发现，他是一个严重自我中心的人，一个既严厉又有趣的人。他的脑子不停地转，不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起，得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意，让你一时反应不过来；有时会莫名其妙地对你发火，让你防不胜防，胆战心惊。