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第44章 断腕(1)
打仗靠队伍，办企业也要靠队伍。企业的每一件事都要靠所有员工的双手去完成，他们的素质、水平、能力以及相互之间的协作是企业成败的基础。
那么，我接手时利德华福的队伍状况是怎样的呢？人倒有一百四五十人，但是人心涣散、一盘散沙。具体而言：
一、业务能力差。多数人不能胜任工作，不能独当一面，甚至一些简单的本职工作、日常事务都不能做得很到位；二、缺乏主动性。推一推，动一动，不知道找活干，不知道学习，不知道协助他人。多干点事就觉得吃了亏；三、工作无章法、无效率。不知道如何与人打交道，不知道少花钱多办事；四、缺乏职业道德。出工不出力，干事情留一手，与公司不一条心，处处占公司的便宜；五、组织纪律性差。迟到、早退，说不上班就不上班。工作中吊儿郎当、自由散漫，没有责任心，不坚守岗位，不注意公德。
凡此种种，不一而足。
靠这样一支队伍去做一流工作、一流产品、一流企业，根本不可能。
举一个小例子就可见这样的队伍是如何地成事不足、败事有余：
由于大股东于波决定继续投入利德华福2000万元，股东间股份比例也有所调整，因此需要重新办理工商登记。我安排两位职员去做这件事。这中间他们曾向我申请过5万元的注册费用，我觉得太贵没有批，从此注册一事杳无音信。
新的工商登记没完成，新的董事会就无法召开。一个半月过去了，我等不及了，就把那两个人叫过来问情况。令我啼笑皆非的是，两位办事人员竟连工商局的大门都没进去过，增资的手续也没问过，他们把文件资料交给代理公司就不管了。一看不行，我自己叫上司机，亲自去跑工商局，弄明白手续之后再交其他人办理，十几天就解决了。
连这样简单的事都办不好，这绝不是个别的。依靠这样一支队伍去攻城拔寨压根儿是不可能的。
柳传志曾有“九字真言”，我深以为然：搭班子、定战略、带队伍。搭班子是确定领导核心和指挥员；定战略是确定目标、路线、方略；带队伍是指靠一支训练有素的、有战斗力的队伍去打仗。
媒体上有时会把这三个步骤的次序搞颠倒，变成“定战略、搭班子、带队伍”，其实，没有领导核心，哪里来的战略？不同的领导核心又有不同的战略。
没有一批精干的指挥员，一支有战斗力的队伍就无法形成。什么叫带队伍？这个“带”字，必须带领和管理二者兼备。雁阵有序，头雁之功。做干部的首先是带头人，以身作则，率先垂范，自己什么都不干，只会动嘴的干部，很少会让人信服。其次是教练，告诉部下正确的工作方法，或者遇到困难时，能拿出解决办法来。连你自己都不知道怎么干，一味批评和指责部下，谁会服气？最后才是懂得管理之道，讲究规范，讲究纪律，讲究制度，遵守流程，一要严格，二要方法得当。将这两者娴熟运用谓之工作艺术。有人说：没有落后的群众，只有无能的领导。我以为然。
然而，利德华福的干部情况比员工队伍情况还要糟糕。
一些干部对自己要求不严格，不能以身作则。一事当前，先替自己打算，怕担责任，怕得罪人。有的干部，自己业务水平就很低，不具备指导别人的能力，又不肯学习。还有一些干部，管理能力极差。他们对部下放任自流，不贯彻公司精神，不落实工作计划，不布置也不检查。谁爱来就来，不来也不管；谁爱干就干，干好干坏你看着办。靠这样的一批干部带队伍，队伍自然越带越散。
记得到利德华福不久，我请十几位干部吃饭，妻作陪，事后妻跟我说：“李玉琢你靠这批干部办企业肯定不成。你看他们的精神面貌和谈吐，没有几个像样的。”
我每月安排的工作、下达的计划，头几个月几乎没有谁当回事，认真完成；没有干部因为工作没完成而感到内疚，他们总能找到客观理由。我耐心地告诉每个干部，哪一件事该怎样做，有的事我亲自去做。三个月过去了，我开始不客气，对未能尽职的干部罚款、撤职。利德华福凡是能用的人，我几乎都用过，成器的寥寥。
记得第一个“杀掉”的是总经理助理、财务部长冯昊。上任两个月左右，我召集几个主要干部开碰头会。说到公司搬新址后，后勤管理没跟上，开发办公室的门下班后经常不锁，话还没说完，冯昊马上跳起来说，你只会挑我们毛病，你怎么就没看到我们的成绩？我们为公司找到新的工作地址，应当发我们奖金才对。
听到此，我胸口一阵疼痛，我从未见过这样无耻的干部：竟然把自己应当干的分内之事，作为向公司讨价还价的筹码。若不杀他，何以服众？我说：“你还老虎屁股摸不得了？请你离开，利德华福不需要你这样的干部。”冯昊被我赶走了。临走他连工作都没交代，任何手续都没办理，还带走了公司的一台便携式电脑——就这个素质！但这仅仅是开始。
“胜利大逃亡”
可惜，他们逃离的不是集中营，而是在重重困难中艰难起步的利德华福。
不久我因与总工程师张东胜在开发项目和企业认识上的分歧，不得不分道扬镳。几天之后，模块开发部经理支世锋辞职；9月，高压变频器开发主力成员杜心林、陈秋泉辞职……像连锁反应，利德华福的一批中层干部，然后是一部分普通员工纷纷走掉。一百四五十人几乎走了三分之一。简直像在上演一出“胜利大逃亡”！
本以为，以我的资历、年龄、经验、水平，管好这样一个企业应当是容易的，我的到来理应增强他们的信心和希望才是。利德华福一年的混乱和沉沦，并没有让他们离开，反而在我执政的半年左右，出现这样的局面，是何原因呢？我考虑再三，认为：我提倡的东西和做法，让一些人觉得不适应。或者说，适于他们生活的土壤正在失去。从后来的实践看，这其实并非坏事。
一年过去之后，企业形势逐渐好转，当初走掉的一部分人又请求回到利德华福，我接收了他们中的一些。并且写了一篇《雁归来》的文章说明这种变化的原因：企业在风浪中前进，如大浪淘沙。有的人走了，有的人来了，还有的人走了又来了，这一切其实都很正常。人们认识一个事物总要有一个过程，尤其经过反复，经过对比之后，更有说服力。尽管利德华福仍处于艰难的创业中，但是它扎实的作风、强烈的进取心、团结合作的氛围以及远大的志向和已经做出的努力，让人们看到了希望。
但是，并不是所有离开的人都可以回来。
2002年的时候，当年走掉的马梦明（临走时带走客户资料和出差费用，没有办理离职手续）多次托人请求回公司来，被我否决。5月15日，我写了一篇《决不接受马梦明》，申明了管理当中的一些原则性问题：
最近，公司有人几次向我请求，希望同意两年前离开公司的马梦明能够回公司来工作，我断然拒绝，而且是永不接受。
为什么不可以呢？为什么汤洁、井妍等可以回来，马梦明不可以呢？
因为情况不同、性质不同。马梦明担任过模块电源销售部的经理助理，他在公司最困难的时候离开并不是错误，他的真正错误在于未打辞职报告，未办任何手续，工作未作移交，就擅自离开……对于一个员工，这是最基本的职业底线，连这些都做不到，或者不曾做到，那是任何企业都难以接受、也不敢接受的。我们允许马梦明回来，就等于树立了一个不良的样板，我们就不可能要求别人做好，别人也可以此为借口，或以此为样板，把公司当做敝履，不予尊重，想干就干，想走就走，完全置工作责任、公司损失于不顾。利德华福绝不能开此先例。