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第85章 附录(1)
《成败二十年》
四通成立20年了，对它的最好纪念，就是总结它的成败得失，继承其改革精神，促进代表中国未来的民营民有经济的进一步发展。
四通自1984年5月16日成立，在不到四年的时间里就已名满天下，享誉全国，其得益于以下四点：一是早期的四通选择了一个方兴未艾行业——计算机行业；二是改革开放初期，人们第一次在市场经济中释放的能量与创业激情形成的强大生产力；三是四通集中了当时中国一批具有改革精神和创新意识的精英人才；最后一点是四通早期领导人超越群伦的领导才干。
四通的不朽更在于它开创了两个不同领域的伟大时代。80年代初期，四通作为中国改革开放的产物——民营企业，冲破国营体制和计划经济的藩篱，率先提出来民营经济的新观念、新特点、新路径，成为新经济时代的优秀代表。
在信息时代到来之前，四通作为国内管理先进、经营出色的民营企业，适时开发出适应市场需求的电子打字机产品，卓有成效地推动了计算机技术在中国的应用推广与普及，吹响了迎接信息时代到来的响亮号角。
四通之成为80年代民营经济的优秀代表和伟大旗手，而不同于与其同时和之前建立的其他民营企业，是因为四通最早形成完整的民营企业的经营理念，并在企业文化建设方面独树一帜，为其他企业展示了一个全新的天地。
这些超前的思想、观念及做法，是同时代任何一个企业无法企及的。
四通最先概括民营企业的四个基本特征，即自主经营、自由组合、自筹资金、自负盈亏。这是区别于国营企业，挑战计划经济，勇敢面对市场经济的伟大宣言。砸烂铁交椅，放弃铁饭碗，不要铁工资（三铁），把广大知识分子由深宅大院引向市场经济的大海中，把无数技术成果转化为生产力，在这些方向性问题上四通一马当先。四通为之后20年来民营经济的发展与探索，真正起到了问路石、铺路石和纪念碑的作用。
当时中国的媒体和许多人，对四通现象展开热烈讨论（如《经济日报》“四通的高效益说明了什么？”），不只是因为四通的效益，更主要的是因为四通的观念。四通有一条标志性的语录很能说明四通对市场经济中新型企业的深刻理解：我们正在从事一项事业——改革的事业，我们正在创造一种形象——改革者的形象。四通奉献给社会的不只是它的经济效益，还有企业文化，以及这一文化的集中体现——四通人。
四通认为企业要创造效益，这体现了生产力标准。但企业又不只具有经济作用，它还在创造企业文化，创造一种精神的财富。在这两个创造的过程中，一批企业管理者，一批适合市场经济的员工被培养起来。这才是一个真正企业的全部价值所在。
正如四通人提出：我们创造了四通，四通也创造了我们。在当时的历史条件下，能对企业有如此表述，可见其认识达到了怎样的一个高度。
至今仍有人认为，四通打字机是一个绝妙的创造，它是四通一鸣惊人取得奇迹般经济效益的法宝。80年代中期，在计算机尚不普及的情况下，四通为中国人创造了简单易学、使用方便的汉字专用打字机。90年代初，这一产品风靡全国，曾出现过两至三年无人不以使用四通打字机为荣的卖方市场，并建立了全国营销网、维修网和培训教室。
围绕这一产品的一整套经营思想和经营方式，开创了现代营销理念的先河。
四通当时的广告，“无悔的选择”及“奏出一片深情”曾打动了千千万万用户的心。四通无愧于那个时代。四通创造的这两大历史功绩将永载史册。
但20年后的今天，四通却已近穷途末路，连挽救它的可能性都不存在了。
这又是让人扼腕痛惜的事。记得1995年离开时，我曾当众号啕，不是哭自己，而是哭四通。四通为什么会走到这步田地？它的转折又在哪里？这是每一个关爱四通的人一直痛苦思索的问题，这也许是四通留给后人的另一笔财富。
不同的人可能会对四通有不同的解读，以我在其中八年的体会，认为四通的确是败在自己手里。
四通的一大败因是产权不清。谁都知道，四通是借了四季青乡的2万元起家的，但起家后意想不到的迅猛发展与财富积累很快便产生了一个根本性的问题：四通这些财富是谁的？谁对其具有占有权、使用权和分配权？由于长期未能解决这个问题，四通便出现了国营化弊端：四通表面上是大家的，实际上大家对四通没有发言权。因此谁有权谁就说了算，完全没有约束力。所谓的董事会的产生也同样不明不白，他们除了是创业者中的一部分外，是谁赋予他们诸多权力？他们因何成为集体财富的决定者与支配者？都不具有合法身份。
有人说，四通最大的失败是后来选择了一个失败的领导者，这固然是一个重要原因，但为什么会有这样的选择？以及为什么让明显的失败一个又一个延续了那么久，直到无药可救？都与体制性弊病有关。四通产权无主化是四通失败的内在根本原因。
据说1989年“六四”之前，四通高层试图进行股份制改造，在产权人格化以及股权分配问题上产生严重分歧，若不是“天安门事件”的发生，肯定会面临一次后果未知的分裂。
而1994年关于“打工意识”的辩论更是四通高层企图将企业财富私有化的一次不成功的试探。
四通第二大败因是经营方向上的随意性。“六四”之后的四通几乎从来就没有一个明确的经营战略，做什么，不做什么，为什么做，怎样做，常常是头脑一热，一个人说了算。四通初期的成功和来自各方面的赞誉，使四通高层一些人的头脑膨胀起来，以为自己可以点石成金，随便做什么都会成功。包括“与巨人同行”等一些带有严重战略错误的口号，使四通逐渐失去了方向。四通几乎什么都搞过，房地产、证券、食品、医药、半导体、电工、出租车公司等等。
由于缺乏较为科学的论证和认真的决策程序，常常把一些项目作为领导人之间维持关系赠送利益的一种手段。
四通多年来出现的所有决策错误，都是这样一些随便的、不负责任的，以及想当然的、缺乏有效监控的产物。偏离企业的主导领域，造成投资上的极度分散和无效，加之用人与管理的失当，失败是必然的。1993年四通在香港上市成功，手中有了些资金之后，这种情况尤甚。
四通第三个败因是领导班子之间的严重不团结。四通公司上层的权力斗争似乎从成立之初就存在，只是由于初期利益尚未形成，以及主要创始人的高超统辖能力，始终把矛盾控制在基本无害的程度上。但“六四”之后，出现了群龙无首的局面，一些浸染“文革”遗风的领导人旧病发作，陷入长达数年的明争暗斗、互相掣肘的内耗中。
这种情况的发生，除了体制性原因，以及与主要领导者的个人品德、经营理念、管理水平、领导方式相关之外，也与领导集体严重的小农意识有关。打字机的耀眼成功，尤其躲过“六四”劫难，香港上市之后，使大多数人忘记了创业初期的远大目标，注意力转向了经济利益方面。很少有人把精力放在工作上，用在战略制定、产品开发、市场竞争与队伍建设方面，用来研究企业的管理、发展与经营，企业利益成了他们之间斗争和平衡的砝码。
任何企业领导层不团结，对企业的破坏都是致命的，而四通在这方面则达到了登峰造极的地步。1992年“七董事罢段之变”就是其中最典型的一次内部斗争与利益调整。不断发生的这一类大大小小的事变对其他干部、员工的伤害与影响也同样是灾难性的。一个团结向上、共同奋斗的四通不见了。四通无法前进。
四通的第四个败因是对打字机之后的技术与产品进步的重视不够与投入不足。四通早期曾有两个重要的产品机会，都因为四通的狂妄与严重的故步自封而从自己手中轻轻溜掉了，反而让别的企业成就了一番事业。
一个是汉卡电脑替代四通打字机，四通有人（包括我本人）在1988年之后多次建议过，但决策层始终采取反对的态度，致使四通未能赶上自己参与掀起的计算机大潮与网络时代；二是汉字激光排版系统尽管早已成功，但由于对个别开发人员自我欣赏式工作方法的无原则迁就，以及市场研究和行动的缺乏，致使这一产品天天前途无量却至今未成正果。
四通在打字机之后，除了在票据打印机及工控方面有些局部的成功外，再也没有开发过一个具有一定市场规模和市场影响力的像样产品。随着打字机光辉的熄灭，四通赖以生存的经济基础失去了。
第五点与政治有关，如果四通在1989年的政治风波中能以企业家的自持，采取一种成熟的立场与态度，四通就不会在其发展正盛之时遭到重创。重要的不只是领导人的离去以及经营上的损失，问题的关键在于不成熟的后来者对企业文化和成功经验的否定，以及经营方向和经营思路的混乱。
有人说，四通的发展顶峰恰恰在“六四”之后，其实那都是前期工作和成果的延续与积累而已，并非有什么新的创见。四通的实质性蜕变正发生在此时。
后来的企业管理者以个人的肤浅对早期四通成功的文化进行歪曲性批判，更从思想上将四通引领到失败而无望的深渊。四通的凝聚力在日益丧失。一批曾对四通充满激情做过贡献的人们开始由失望到离散，四通在多重折磨下过早进入了它的黄昏。
这是市场经济之初，一群虽有一定知识，却不能始终保持清醒头脑，对企业、对市场、对产品规律又知之甚少的民营企业领袖们在无情市场经济条件下所必须付出的代价，只是四通的代价过于沉重，沉重到无可挽回。
以上是我个人对四通20年后的几点总结与思考。由于身在其中，也许不一定能正确地认清四通的成败得失。随着时间的推移，相信会有更公正更深刻的分析问世。
但无论如何，四通作为一个时代的代表，毕竟在中国改革初期那一段让人振奋的历史中发挥过不可磨灭的作用。我们这些过来人，为能伴随这段历史在四通工作过而永远感到自豪。
有一天，也许四通真的不存在了，但我相信四通的企业精神和开创的事业永存。
（2004年5月18日）
《对“华为现象”的思索》
在深圳这块热土上，华为公司经过11年的发展，已经成长为中国最令人瞩目的通信厂家之一，特别是最近四五年，华为的发展速度异乎寻常，表现出强劲的后势，这一现象已引起许多人的关注与思考，这里，我把自己加入华为四年来的几点体会做一汇报。
华为公司现有员工8000余人，1998年销售额89.2亿元，上缴国家综合税赋7.3亿元，利润10亿元上下，列1998年中国电子百强第10位。十年前的华为，不过十几个人，七八条枪，靠代理国外的小用户交换机起家。十年以后，在当年数百个小交换机厂家中，华为异军突起，成为一个有影响有实力的大企业，我想主要有以下原因：
1.通信大发展的机遇。进入90年代以后，世界范围内的知识经济与信息革命的浪潮，推动中国计算机业、通信业迅猛发展。
诞生于1988年的华为，正逢其时。尽管初涉这一领域时，华为并没有意识到自己已跨在一匹性子最烈、速度最快的马背上，但有一点是他们成功的关键，11年来，他们紧紧地抓住这一大好机遇，无论多么艰难，从来没有动摇过要用中国人自己的能力振兴中国民族通信产业的志向和决心。一条道走到黑，义无反顾。
华为在企业的《基本法》中明确规定，华为不仅不准备进入通信以外的其他领域，甚至宣称永不进入非常有诱惑力的电信运营业，其目的，就是要一心一意搞中国人自己的通信产品，搞深搞透搞大搞好，这种决心和做法给我的感受十分强烈。
2.适应企业发展的经营体制。华为是内部员工持股的民营高科技企业，70%以上的员工既是华为的股东，又是华为的雇员，他们把自己的利益、命运和前途，与企业的利益、命运、前途紧紧地结合在一起，共存共荣，较好地解决了企业内部的动力机制问题。
另一方面，华为按民营企业的“六自”原则（自主经营、自由组合、自筹资金、自负盈亏、自我约束、自我发展）办企业，从诞生之日起，就在市场经济的大潮中，经风雨、见世面、翻滚、奋斗，有一种千锤百炼的强大的生命力。
我认为，这种员工参股的民营企业是社会主义公有制的最重要最有活力的企业形式。
3.在开发方面大投入，创造中国人自己的品牌。在通信业界，华为的产品，已有了很高的知名度，C&C08已是中国最有名的交换机品牌之一。华为为此花费了十年的时间和巨大代价。1997年华为投入的开发费用3.8亿元，1998年为8.8亿元，几乎占年销售额的10%。这种投入即使与国际大公司相比，也不落后，在国内尚极少有这样的企业。
不仅如此，在华为8000人的队伍中，从事产品开发、设计和中试的技术人员占40%，约3500人，开发的产品几乎遍及通信领域的各个方面。正是这种大投入，使华为具备了非常强的技术实力，产品具有自主知识产权，被批准的专利30余项。
11年来华为倾尽全力开发产品，其目的就是要拥有自己的技术实力。没有自己的技术实力，没有自己的产品，没有自己的品牌，就等于没有掌握自己的命运，就会在瞬息万变的信息、通信市场中被无情地淘汰。
4.企业上下具有强烈的市场意识。企业研发产品的目的，或者说，一个企业的全部努力，最后都体现在把自己的产品（或服务）送到市场中，成为用户手中创造财富或具有使用价值的工具，用交换回来的金钱或投入再生产、或创造福利、或交税国家。因此，用户是企业的衣食父母这一认识，在华为这样非国有制的企业中可谓根深蒂固。在华为，不管你身在哪个部门、哪个岗位、上上下下都把市场看作第一线。一切努力的评价标准，都要看在市场上是否有价值。
1998年下半年，公司学习IBM，对开发部门进行重新构造，其目的，就是每个开发人员都要对产品在市场上的最终结果负责。今年初，公司为了把华为自己开发设计出的全套GSM产品推向市场，打破外国产品的一统天下，公司总裁亲任这一部门的总经理。为了及时服务于市场和用户，华为市场技术服务的人员达1000人以上，车辆配备达200余辆，华为宣称，要把对用户的服务架在汽车轮子上。