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第9章 用人哲学(1)

书籍名:《马化腾的人生哲学》    作者:周义博
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  深圳做计算机研发的人才是很丰富的,得益于原来定位的高科技,像华为和中兴都在深圳,人才是很重要的。像媒体只能在北京做,特别是网络媒体。(深圳与北京)各有侧重,但我们原来起步时还是以技术研发为主,包括现在的很多产品还是以研发为驱动力。

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  做企业最为关键的就是找到好的项目和人才。有好的项目,就意味着市场前景开阔;而有人才,任何项目都将得到最有效的施行。

  马化腾十分看重人才,他对此有这样一番阐述:我看到,资金、机会在很多行业和企业其实都不缺乏,最最关键的还是人才。包括很多互联网企业,在国际市场竞争中,和欧美、韩日的同类企业相比,最大的区别就是人才。我们也看到,现在从收入来看最大的一块是市场网络游戏,走的也是先从国外引入的路径。当然,我们基础人才是有,但没有非常有经验的人才,如策划的、美术的、编程的人才,这成为制约中国互联网发展的最大因素。

  “腾讯也看到这方面的问题,所以我们对内对外都一直强调,人是企业发展、互联网行业发展的最根本要素。”

  不只是腾讯,很多知名企业对人才都极为看重。比如华为、海尔等,这些企业能够获得快速的发展,一方面是产品出色、服务一流,另一方面就是人才基数大。

  腾讯也是一个聚拢人才的企业,马化腾认为腾讯达成这种效果的一个主要原因,就是公司设在了人才济济的区域。

  网易的丁磊对这一点比较认同。丁磊起家于广州,但最终却把研发中心设在了杭州。他如此解释原因:“选择来杭州的原因是,除了大家看到优美的风景以外,最重要的是杭州位于长江三角洲当中,这个城市的地理位置,包括周边的大学——南京的大学、上海的大学、浙江的大学还有杭州本身的一些大学,能够为网易未来的发展源源不断地输送人才资源,这是我们最看重的一点。大家知道,做研发最重要的就是人才,如果你立足杭州的话,就很容易做到就近取材,浙江大学我相信大家也知道。长江三角洲在工科方面有很多非常杰出的学校,包括南京大学,还有上海的交通大学,我们希望未来都可以用到这些人才。并且,杭州还有一个中国美术学院,它在网易游戏的创意、制作方面孕育了不少人才,现在也有网络游戏这个专业。”

  丁磊挑选有人才的地方建立研发中心,作为老友的马化腾自然也不例外。深圳作为腾讯的大本营,整个市场环境、经济环境和人才环境都极为理想。加之马化腾本人对深圳比较了解,而深圳又是中国改革开放的窗口,对新事物的接纳更加快捷,因此腾讯的研发中心便设在了深圳。事实也证明了马化腾决策的正确和明智,腾讯在深圳的“跑马圈地”(人才战略)卓有成效。

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  把公司设在有人才的地方,就容易招揽到需要的人才。当然,这只是一种可能,还要看人才是否愿意加入你的公司。如果企业的领导者是一个惜才、爱才之人,真正的人才就会趋之若鹜。显而易见,马化腾就是这样一个人。

  2008年9月中旬,腾讯便率先在校园内巡讲,宣布将从深圳等全国17个城市的40余所高校招聘700名新员工,工作岗位涉及软件工程、产品策划、网页以及UI美术设计、专利管理等。这个动作,无异于同微软、谷歌等国际巨头们拉开了“人才战”的大幕。

  对于如此急切又大规模地招揽人才的举动,马化腾将原因说得很明白:“未来三年(从2009年开始)是网络大发展的宝贵三年黄金时间,三年后,网民数突破5亿的话,基本上渗透率相当高了,后面增长会放缓,这些用户群就是未来一二十年发展的基础,所以这个时候不去投入(人才储备)的话,是很不明智的。”

  “把公司设在有人才的地方”,其实只是腾讯人才战略的一部分。或者可以这样说,有人才的地方,腾讯就会存在,它并不在乎与之竞争人才的对手有多么强大。

  对于一个企业的经营者来说,重视人才、招揽人才、留住人才可以看成是“兴业三部曲”。每个企业的经营者都希望自己的企业昌盛,这就需要在锻造人才队伍上苦下工夫。对于小企业来说,像腾讯或者网易那样把公司、研发中心设在一个人才云集的地方似乎总有着现实的障碍——资金及其他条件的束缚,但并非没有解决的办法。

  高校堪称人才的聚集地,精通各种技能的人才都有。只是,他们中大部分人虽然在学历上无可挑剔,但实践能力还有待提升。他们大多是极具培养潜质的。这种有潜质的人才,“要价”不会太高,大多只求得到一个有发展机会的岗位。这对实力不济的企业来说就是一个机会,只要有识人的慧眼,就能“便宜”地揽到你所需要的人才。

  人才是企业发展的原动力。没有人才的企业或许能够生存,但却谈不上发展。英明的企业创始者和经营者都会千方百计寻找人才、挖掘人才、聚拢人才、留住人才,向有人才的地方靠拢。他们知道,这是走向成功的一条捷径。

  2.用股权激励人才

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  我们的“老人”(老员工)分两类,一类是真正没有动力了,一般的激励,激励不了他了。没办法,他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力,他还能成长,就是说不需要你激励,他就为了兴趣,为了成长。如果是第一种情况,这没办法。

  那后续的新人慢慢浮现出来了,也的确失去了第一次这样的机遇(股权激励)。但是这个世界也是公平的,如果在这个公司待得越长,激励每年就会逐渐逐渐追上,不能说完全追上原来早期的人的水平,但是至少可以让他与同行来比要体现出他的优势。在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才,激励要跟上,这是我们的逻辑。

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  马化腾是腾讯的主要创始人,但今天的他并非腾讯最大的股东。这主要是因为,马化腾为了腾讯的发展,将自己手中的股权一再稀释。这种为企业谋得更大发展空间而牺牲个人利益的做法是令人钦佩的。

  腾讯成立之初,作为主要启动资金的投入者马化腾自然而然地成了最大股东。当时,曾有人想追加资金,以便占有更多的股份,结果遭到马化腾的拒绝。他说:“根据我的判断,你不适合拿更多的股份。”他进一步解释说:“股份要跟你未来作的贡献和能力以及在公司起的重要性尽量匹配。”如果一个人不能在公司中起到重要作用,多拿股份对于公司的发展是极为不利的。

  马化腾认为,占有大股的人不干事,而干事的人却拿很少的股份,就很容易发生矛盾。这显然是很多企业都曾面临的一种尴尬的情况。但在腾讯,马化腾已经遏制了这种事情的发生。

  但另一个令人头痛的现实不可避免。在互联网公司中(包括腾讯),有不少公司很早便实现了上市,早期的创办者和参与其中的员工因为得到了股份而获利丰厚,于是随后的动力便不足了。后期进入公司的员工,由于得不到更多的股份,积极性也会受到不同程度的影响。这样的矛盾存在于很多较早上市的互联网公司中。

  针对这一情况,马化腾出台了“股权激励计划”。2007年12月,腾讯发布了股权激励计划,该计划规定,股份将由独立受托人购入,成本由腾讯支付,计划从采纳日期起生效,有效期为10年。在计划中,董事会售出的股份总数将限制在已发行股本的2%(约为0.35亿股股份),而向奖励个人售出的股份最高不超过发行股本的1%(约为0.17亿股股份)。

  次年8月29日,腾讯再次对外发出公告,董事会决议向184位员工售出101.605万股新股作为奖励股份。这一消息在互联网业界算是掀起了一股热潮。可以想象,像腾讯这样早期在互联网领域开采出“金矿”的公司,今天其股票的价值已经攀升到了一个很高的位置,在这种情况下将股票售于员工,需要下很大的决心。

  腾讯此举,就是为了更好地利用公司的资源吸引和挽留发展所需要的人才。与这些人才日后为公司作出的贡献和创造出的价值相比,此时售出的股份可谓只是“九牛一毛”。而腾讯此举,又能在吸引人才的加盟上增加重要的砝码,让更多各个领域的人才知道,腾讯是善待人才、重用人才、爱惜人才的地方。

  2009年7月10日,腾讯在用股权激励人才上又有了新的大动作。腾讯控股(00700.HK)在香港联交所发布的公告称,公司董事会已经决议进行一项大规模奖励——将售出818.1180万股股份,奖励共1250名员工。此次奖励可谓是大手笔,在整个互联网领域再掀狂潮。以当时腾讯控股收盘价90.3港元计算,此次用来奖励员工的股票总值高达7.3亿港元。

  可以看出,马化腾为了吸引和留住人才在物质财富上表现得极为大度。而这种奖励给人才带来的除了优厚的经济利益,还有更无价的精神利益。通过股权激励,腾讯吸纳了更多的人才,也因为人才而有了更大的发展。

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  股权激励是一种对人才而言最具吸引力的激励方式,但对于企业领导者来说,这种激励需要企业付出的代价也是很大的。英明的领导者绝对不会在乎眼前的一丁点投入,因为人才日后为企业作出的贡献和创造的效益,绝对比他所获得的奖励要多。

  在企业中,后期进入的员工因为资历的关系,从公司得到的利益并不能与早期的老员工相提并论,这种差距的存在往往会消磨他们的上进心和积极性。再者,新进入公司的有些员工,在能力和素质上一般都超越老员工,而他们却得不到与老员工一样的待遇,内心的不平衡感就会让他们滋生负面情绪。这种情形在很多企业中都或多或少地存在。

  腾讯是如何应对这一情况的呢?就如前文阐述的——股权激励。股权激励并不是创业团队和早期参与其中的元老们的专利,企业想要发展,就需要吸纳更多的新鲜血液,所以也需要对新人鼓励。腾讯的股权激励,最大限度地激发出了新员工的积极性,让那些初入腾讯的人才得到了他们想要的和应得的物质条件。转而,他们就会以更高的热情投身到腾讯未来的发展之中。

  马化腾在接受《21世纪经济报道》采访时说:“部分早期员工由于过早地聚集了相当的财富,确实存在动力不足的问题。对后续员工进行有效的激励,是保持未来高速增长的关键,是腾讯此次实施股权激励的目的。”

  企业初创时,因为资金的限制,或许并不能马上让创业伙伴们在股份上受益,但随着企业的发展,所有参与者就可以分享沉甸甸的果实。实现这一点的前提,即是创业者要将手中的股份贡献出一部分,让所有参与者都觉得自己也是在做事业,并不是被雇佣者。

  企业在发展到一定阶段时,总会出现“滞长”的状况。而企业的员工,在此时要么会因为自身已发展到顶点而开始懈怠,要么会因为企业的发展前景不明而产生离开的想法。显然,这对于发展是极其不利的。打破这一现状的有效方式之一,便是进行股权激励。这不但能让老员工重新激发起积极性,也能因此吸纳更多的新员工,他们的到来,在一定程度上会起到令很多资源重新整合的目的。而企业也就因此会获得新的发展动力。

  3.注重人才梯队的培养

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  我们很注重人才梯队的培养,对腾讯的老员工我们提供了培养机制,建立了职业发展通道。但是我们现在还不是很满意,对这块的要求还要更高。腾讯除了腾讯研究院之外,还有一个腾讯学院,目的就是希望能够在内部培养人才。第二个方面,我们还是积极从外部引入不同行业的专业化人才。

  腾讯从过去一家技术型公司,演变成一家综合性的互联网服务商,我们还缺乏很多条腿。包括像网络方面、品牌方面、网络广告方面、电子商务方面、搜索方面,我们都需要引入外界的志同道合的专业人才,这也是我未来关注的,需要花时间的关注点。

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  每一个企业都有各种各样的人才,他们在不同的部门和岗位上作出不同的贡献。大到总裁、部门经理,小到普通职员甚至行政文秘,他们都各司其职,在各自的岗位上贡献着自己的力量,实现着自己的人生理想。然而,在各个岗位上的人并非一进入企业就都胜任称职的,对他们的培训和培养必不可少。

  腾讯计划每年都将招聘1000多名新员工,他们来自不同的地方,有着不同的行为习惯和思维方式。当然,世界观、人生观和价值观也是不尽相同的。马化腾自然不希望这些人带着各自的“不同”进入腾讯后,将原本的企业文化冲淡。想让新进入腾讯的员工快速地融入公司,认同腾讯的企业文化,关键在于对他们的引导和培训。

  最初,腾讯的人力资源总监奚丹成立了一个培训组,专门对新进入腾讯的员工进行培训,同时,很多老员工也会成为培训对象。随着公司规模的扩大,该培训组已经无法满足公司对人才队伍建设的要求了,很快,腾讯学院应运而生。

  该学院的成立,在更大规模上展开了对腾讯员工的培训。从新老员工到基层管理干部,直到高层领导,腾讯学院都会对他们进行阶梯式的培训。对人才梯队的培养,基本满足了腾讯内部各个岗位对人才的需求。腾讯学院的开设,对腾讯未来的发展计划起着保证性作用。马化腾希望“每一个腾讯人都能够与腾讯一起成就闪亮的未来”。

  2008年10月,腾讯宣布启动“大平台大作为”的人才战略。这一战略的实施,让腾讯的员工可以接触到更多更实际的项目,而他们也会因此获得更大的发展空间。

  腾讯注重人才梯队的培养,更注重不同梯队人才的储备。此举,便是为了让腾讯的未来建筑在庞大人才队伍的基础上。

  2009年12月,在接受《经理人》采访时马化腾说:“目前,腾讯自有的研发类技术人才在总数上已过半,这为企业奠定了良好的人才基础,同时也积累了丰富的人才考核和管理经验,给研究院提供了一个良好的起点。有两类人是研究院重点关注的:

  一是高端的人才,尤其是在业内有着知名度和影响力的顶尖人才;另一类就是重点院校中素质优秀、具备研究潜质的毕业生。”

  对员工的培养,其实就是对企业潜力的挖掘。这是因为,当企业内部的员工经过培养而提升了自身能力后,企业就会随着员工能力的提升而获得同步发展。

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  国外有关统计资料表明,对员工培训每投资1美元,可以创造50美元的收益,投入产出比为1∶50。培训与“如何留住员工”这一命题有着紧密的联系,两者应该是因果关系。

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