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第二部分
第3章 打破常规(1)
日本在1945年所经历的那场巨大的灾难成为本田宗一郎这种天才的滋生地。他崇尚简朴和机遇，这与东京在二战之后的困境是分不开的，当时，东京被炸得满目疮痍，食品、药品和燃油都非常紧缺，汽油实行严格地定量供给，黑市也因此滋生蔓延开来。汽车没有足够的燃料，所以，战后残存的铁路系统被迫超运力运行，并且，因为缺乏燃料，火车动不动就要停车。本田对于同人群一起被困在半路深恶痛绝，他自己有汽车，但是由于严格的汽油销售控制，他没法开车。为了代步，他在一辆自行车上安装了一台50cc的汽油发动机，以前在日本军队中它被用来带动发电机。后来，他开了一个小店，专门在自行车上装配剩余的发动机，不久之后，他的店就拥有了大批的顾客。在发动机用完之后，他又开始自行研制，不过，他的做法遭到批评，人们对他在汽油紧缺的时候却在制造烧汽油的机器感到很气愤。本田对此的解释是，他的这种助动车效率很高，非常值得制造和销售。
在战争末期，本田曾经营活塞环业务，用那时候积累下来的资金，他买了一片林地，从砍伐的松树根中提取树脂。一弄到汽油，他就会向其中掺入这种树脂，以延长当时非常短缺的汽油的使用时间。能在战后生存下来，本田宗一郎靠的就是想方设法利用少量的资源产生尽可能多的成果，这一经历对他的事业和公司也产生了深刻的影响。25年后，本田公司位列世界汽车制造商第一集团的一个法宝就在于其燃油效率较高的发动机，本田发动机也将永久性地改变汽车业。对本田宗一郎和本田公司来说，决定性的时刻在他退休的那一年，即1973年到来了，这就是CVCC发动机的开发完成及应用。这款发动机的研发进行了20年，当时，装配该款发动机的新款本田思域（Civic）小型车一经亮相，就为所有的日本汽车制造商打开了美国市场。本田汽车公司对全世界的汽车制造商构成了威胁，它不再是那个好高骛远、无足轻重的摩托车制造商，而成为日本车进军美国市场的标准的任务执行者。
从某种程度上来说，亨利·福特二世和本田宗一郎都是亨利·福特一世的继承者，所不同的是，一个是他的孙子，而另一个是他精神上的儿子。本田于1906年出生于日本的滨松（Hamamatsu）附近，他的经历与亨利·福特一世在20世纪下半叶的经历非常相近。亨利·福特是本田心中的英雄，本田在很多方面都与亨利一世相像：宗一郎的父亲是一名乡村铁匠，亨利·福特一世的父亲是木匠；亨利一世和本田宗一郎都没有接受太多正规教育。在没有接受高等教育的情况下，两人都在非常年轻的时候取得了巨大的成功，用各自名字命名的公司也都是在他们分别超过40岁之后才开始起步腾飞。跟亨利一世一样，本田也讨厌看书和写东西。他们都是天生的工程师--充满激情、富有直觉力、自学成材。但是，在机械方面的天才之外，他们两人都表现出一种领导才能。福特和本田天生都有一种对周围人的感染力，这种天分比任何经过学习得来的管理风格都更加高效。16岁那年，本田宗一郎来到东京，在Arto Shokai维修店开始了他的学徒技工生涯。在东京工作的几年间（他还在这里经历了1923年关东大地震），本田发现自己对汽车机械和赛车很感兴趣。他帮Arto Shokai维修店制造赛车，后来加入车队，驾车参加比赛。在这里他做得非常好，几年后，老板就帮他在滨松开了一家分店，最初这个分店只有1名雇员。
本田一生性情粗暴，他饮酒过度、沉迷女色、驾车鲁莽。在滨松，他声名狼藉。一天夜里，他喝醉了，驾车带一名年轻的艺妓冲出三楼的窗户，差点送了她的命。还有一次，他的车上坐满了年轻姑娘，而他把车开到了一座桥下！
最初，本田年纪轻轻，又没拿到高等教育文凭，这些都是他开展业务的不利因素。这种感受让他非常痛苦，这成为他对日本社会吹毛求疵的源头。在他自己的公司里，本田非常重视青年人的力量，在鼓励和提升年轻工程师的时候，他从不考虑他们的教育背景。
维修店的生意渐渐有了起色，本田的员工慢慢增加到50人。但是，总是修理别人制造的东西，这让他不耐烦起来，最后他得出一个结论：真正赚钱的是制造业。于是他从自己天生的发明创造能力入手，研究出一种新方法，采用铸造金属轮辐代替日本当时盛行的木制轮辐，并取得了专利。不久，他就开始大笔地收取专利权税。本田还梦想，有朝一日自己要制造汽车。有一次，在滨松的马路上，他看到一辆亨利·福特公司生产的T型车飞驰而去，他立即穷追不舍，后来摔倒在地，他深深地把车上滴下的一滴机油的气味吸进鼻子，他吸得很深，像履行宗教仪式那样庄严。这个年轻人热衷于速度，到20世纪30年代初，他已经成为一名狂热的赛车车手，他能够制造用于比赛的汽车，对发动机和汽车设计也有了一定的理解。本田对汽车比赛的热情在30年后再度被点燃，本田公司进入了一级方程式比赛。
1936年，在东京和横滨之间进行的日本公路车赛最后一圈之前，本田的车发生了碰撞事故，自那时起，本田本人的赛车生涯划上了一个句号。受伤在家休养期间，本田决定，要全身心地投入到他的公司业务当中去，当时公司的经营情况并不理想。1934年在他28岁的时候，本田决定在山下市制造铸模活塞环。这在当时是个不错的主意，世界上每一台内燃式发动机都需要活塞环，而这个部件的原材料成本极低，所以前期的成本投入很低。本田租了厂房，购买设备，招聘了50名工人，但是，这个制造公司的启动却并不顺利，成功地铸造活塞环的过程也不是一帆风顺的。他曾经为铸造轮辐的方法获得过专利，但是活塞环的问题却不好解决。
第3章 打破常规(2)
工厂和工人制造不出能为顾客所接受的产品，本田开始感到绝望。他彻夜在工厂里工作，试图解决这个问题，这跟亨利·福特一世当年一样，他当时也是全力以赴，处理移动装配线的细节问题。本田制造的活塞环用不了多久就散了架。最后他向滨松技工学校的一位教授请教这个问题，教授很快就警告他说，问题在于，金属的成分中缺少硅这种必需的元素。
基础知识如此贫乏，这让本田深受打击，1935年，29岁的本田决定进入滨松技工学校机械工程系就读。在日本这个崇尚教育的国家，名牌大学文凭被人们看作是事业取得成功所必需的，而本田宗一郎仅仅接受过10年的正规教育。具有讽刺意味的是，本田在追求知识方面下了很大的功夫。在本田汽车公司，他成立了一个类似学术研究机构的研发公司，保护工程师不受平时来自商业方面的压力和影响。他始终都公开声称，自己非常厌恶大学学位和正规教育机构。他还夸口说，由于招聘的都是非名牌大学毕业生，自己找到了更好的、更有创新精神的工程师。但是，没有哪家公司比本田更崇尚纯粹的研究，也没有哪家公司给技术人员如此大的自由度，允许他们犯错误。本田招聘的技术人员大都没有"名牌"大学的教育背景，他们正是因为这一点遭到丰田或日产公司的拒绝。
本田会严惩那些犯错误的大学毕业生。有一次，在1965年8月举行的世界一级方程式锦标赛英国大奖赛（British Grand Prix）上，新晋工程师入交昭一郎设计的一个活塞出了故障，本田对他说："我讨厌大学生。任何公司都不会需要像你这样只知道动脑子的人。"
但是，就在30年前，本田还不得不进入学校，解决铸造活塞环的问题。他去上课，试图把他听到的一切都用来解决活塞环的问题。他拒绝参加期末考试，于是学校拒绝授予他学位，这让他对高等教育方式和约束更加憎恶。"一张电影票还可以让你进入电影院，但是，拥有文凭，你连场电影也看不了，"本田说。不过，他毕竟学到了一些关于铸造活塞环的知识，到1937年，他的工厂就开始能够制造出耐用的部件了，尽管还称不上完美。本田得到丰田汽车公司5万个活塞环的订单，但是，送去接受检验的50个样品中，只有3个达到了丰田的严格标准，于是本田不得不去寻找其他客户。虽然丰田或日产公司不要，他仍然可以降价将它们卖给质量要求低一些的发动机制造商。
在随后的几年里，活塞环的质量得到了改善，1942年，丰田取得了本田公司40%的股份，公司改名为东海精机重工（东海精机 Heavy Industry）。这次雪中送炭一样的融资使本田得到充足的资源，在战后进军摩托车领域。20年后，本田将在汽车领域与丰田相抗衡，丰田公司1942年对本田的投资如果放在现代，将产生巨大的收益。丰田公司成立的时间更早，规模也更大，该公司长久以来就有注重品质和效率的传统。20世纪70、80年代同当时年轻但干劲十足的本田公司结合，将帮助丰田成为世界上最具竞争力的汽车制造商。
本田的公司在20世纪30年代末、40年代初稳步发展，本田宗一郎也同以前一样粗暴。有一次，他自己下到化粪池里，找到供应商丢失的一颗假牙，然后把它放进自己嘴里。还有一次，在与一些银行家见面的时候，他居然醉醺醺地去了，贷款的事当场就泡了汤。不过，在战争期间，本田赚了不少钱。他的活塞环公司为日本海军提供零部件和制造机器，为国家部队服务，这给本田提供了机会，以展示他的创新性。他研究出一种简便的机器来制造活塞环，还开发出一种自动切削螺旋桨的机器。这两种设备都可以由妇女来操作，当时日本处于战时，妇女逐渐加入劳动力大潮中来。
本田确信，战争结束后，入侵的美国人势必会将本田公司国有化，到那时他就会失去有力的后台。于是他将自己持有的东海精机重工60%的股份卖给丰田，开始考虑接下来去干点什么。在40岁的时候没有公司可以经营了，他又恢复了战前那种乱糟糟的生活。利用自己在机械方面的技能，他用医用酒精制造合成清酒，然后跟一帮朋友狂饮这种自酿的劣酒。他的妻子怀疑，年轻时他对成功的渴望是不是已经彻底被摧毁，然而本田是在等待时机，他在寻找合适的机会。同时，他还装配出一种脱盐设备，利用这种设备将海水处理为淡水，然后去跟农民换大米。1946年，本田考虑要制造纺织品，不过这时他想出了另一个主意，他收集了很多被部队废弃的2冲程发动机，把它们装配到自行车上。由于当时汽油紧缺，汽车无法上路，本田的汽修厂制造的摩托车成为汽车的替代品，因为它非常省油。1948年，他成立了本田汽车公司，制造摩托车。公司成立时只有20名雇员，但12年后，它就成为世界领先的摩托车和助动车制造商。
1949年，本田推出了98cc梦（Dream）摩托车，很多他在战时生产过程中积累的经验都被应用于这款摩托车的制造。到1950年，本田公司每个月的摩托车产量已经达到1 000辆。
本田宗一郎崛起的时间与他的偶像亨利一世的孙子亨利二世大致相当，亨利二世比本田小11岁，不过他一出生就拥有了巨额的财富和超常的特权。跟本田一样，亨利二世也没能获得大学学位。他找学期论文写手帮他写了一篇关于英国作家托马斯·哈代（Thomas Hardy）的论文交上去，于是被耶鲁大学开除。在使自己的家族企业恢复昔日辉煌后，过了很长时间，他在耶鲁大学一次毕业典礼上发言，跟本田一样，他仍然顽固不化，他对台下的观众说："这一次，仍然不是我自己写的。"本田在机械领域是行家，他是熟悉市民百态的企业家，而亨利二世则是在世界上最强大的实业家族蜜罐里泡大的子弟。但是在二战之后，他们面临的是同样的挑战。战争让本田的小零部件公司得以生存，这一点正如那些制造用于进攻日本的轰炸机的合同使福特汽车公司在老福特的管理日渐惨淡时不致陷入困境一样。为了成功，本田和亨利二世都不得不寻找合适的人选，帮助自己在战后的混乱中经营公司、安排人员。
第3章 打破常规(3)
本田找到一个名叫藤泽威夫（Takeo Fujisawa）的人，这个人后来集亨利二世手下的厄尼·布里奇和精明小子的角色于一身。藤泽威夫成为本田宗一郎终生的商业伙伴，担任他的销售、营销和财务精明小子，他在本田身边所起的作用，相当于精明小子中的麦克纳马拉和伦迪（还有后来的艾科卡）在亨利二世身边所起的作用。本田宗一郎从未见过亨利·福特一世，亨利二世也不认识最富创造性和智力时期的自己的祖父，但他们二人都深受老福特的影响，汽车浸透在他们的骨子里。亨利二世不允许自己的公司偏离制造汽车的方向，虽然20世纪50、60年代美国的社会潮流是形成巨型联合企业。"我的祖父制造汽车，我也只制造汽车，"在20世纪80年代各大汽车公司纷纷开始多样化经营的时候，亨利二世如是说。本田宗一郎也是直到他开始制造汽车的时候，才完全发挥了他的才能，制造汽车这个梦想，从他当年在滨松的街上看到那辆福特T型车驶过时，就已经在他心里扎了根。
但是，要开始制造汽车，本田面临着很多障碍，其中最大的问题并非来自丰田、日产或三菱等公司，而是来自日本政府。到1959年，本田已经成为世界最大的摩托车制造商，公司非常迫切地想要开始制造汽车，但是强大的日本通商产业省（MITI）不希望本田制造汽车。本田从不认为自己的公司是一个摩托车制造公司，他认为自己的公司是发动机公司，而摩托车只不过是所生产发动机的首次应用而已。但是MITI对汽车产业制定了一个总体规划，其中却并没有本田公司。实际上，MITI提议日本国会进行立法，不仅要禁止新成立汽车制造公司，而且要合并一些已有的公司。MITI希望在其规划下，日本汽车产业能够同世界上最好的汽车制造商相抗衡，而这一规划对本田的影响非常大。没有官方的支持，本田在开展出口业务和处理汽车出口过程中的法律程序时就会遇到困难。大银行都从属于日本各大公司之间形成的具有排他性的财阀网络，本田这种特立独行的方式意味着，它将长期得不到足够的资金支持。在这种情况下，20世纪60年代初期，一位名叫西德尼·韦恩伯格（Sidney Weinberg）的美国投资银行家来到福特汽车公司，建议福特购买本田的股份，当时本田还是一个摩托车制造商。
当时暂露头角的年轻的福特高管李·艾科卡支持这一建议，本田宗一郎也为这一意外的融资而感到欣喜，并为能有机会与自己偶像的公司合作而感到骄傲。但是，福特公司富有影响力的财务高管、上了年纪的精明小子和他们的追随者都持反对态度。同时，顽固的本田拒绝向MITI屈服。他认为，通过在海外开展业务发展公司至关重要，而且，他要在海外制造汽车。本田与MITI对着干已经不止一次了，二战结束后他开始制造摩托车时，MITI的官员就持不合作的态度，他们认为他这种快速增长的战略"简直是疯了"。但最后，MITI试图进行的日本汽车业整合以失败而告终。多年以后，当他的好朋友李·艾科卡在20世纪80年代末指出，本田和其他日本汽车制造商与MITI联合时，他摇头表示怀疑。"日本工业并不是靠自身的力量在发展，"在自传中，艾科卡写道："它完全是在通过MITI受到其与日本政府之间密切关系的支持。"
事实上，本田对MITI的厌恶可能比艾科卡更甚，对本田来说，MITI代表着日本东京大学的那些精英，以及其他一些他所不能忍受的日本体制。本田一生中都在与日本的那些特权阶层和强势阶层做斗争。他曾被MITI的官员压制，如果那些老官僚主义者当年能够得逞，本田的摩托车公司可能不会制造出它的第一辆汽车。
本田也曾经公开指责MITI，"如果没有MITI，或许我会比现在取得更大的成功，"本田在晚年的时候这样说，"MITI不能制造汽车，但是我能。"1962年，本田在日本推出其第一辆汽车--S500跑车。1966年，N360微型轿车问世，第一辆本田汽车在1970年登陆美国，这就是小巧的4座N600，该车配置的是600cc、36马力发动机，定价1 398美元，这款车在推出第一年的销售量为4 195辆。
真正使本田成为汽车制造商的是其革命性的CVCC发动机。通过这一动力系，本田跃升至全球汽车业的前列。
CVCC发动机项目成为本田整个职业生涯中运气的象征。思域在1973年进入美国市场，当时全球正在经历第一次石油危机，人们排着长长的队伍购买汽油，这彻底打击了美国人的信心，但是，本田宗一郎知道如何解决这个问题，于是，本田推出的燃油经济性非常高的思域迅速流行起来。在美国汽车历史上，思域第一次将美国人从标准规格的美国轿车中拉出来，进入小型车内。诸如别克、奥兹莫比尔(Oldsmobile)、克莱斯勒以及福特等大型车的车主们都卖掉这些车，去买新的思域，一时间，美国轿车市场上出现了一种前所未有的现象。
美国人在当年一共购买了32 575辆思域，价格自2 150美元起不等。3年后，思域的销售量达到132 286辆。即使很多购买思域的车主在油价回落之后很快又恢复驾驶大型车，很多人仍然对他们第一次驾驶日本车留下了深刻的印象。在20世纪80年代初，当他们购买大一些的轿车时，他们买的是本田雅阁（Accord）。实际上，到1989年，雅阁已经成为美国最畅销的乘用车。
第3章 打破常规(4)
本田在几年前就已经为取得这样的好成绩做好了准备。早在20世纪60年代初，本田最初进入美国轿车市场探路时，有三分之一的销售量都是在南加利福尼亚州实现的，本田公司的经理们很快就发现，在更大的洛杉矶地区，公众对空气污染问题的关注日益加强，他们对这一点很感兴趣。
本田宗一郎知道，机会来了。他一直认为，本田汽车公司首先是一个发动机公司，所以，发动机的问题--包括它们所带来的污染问题--对公司来说，就意味着机遇。20世纪60年代中期，本田研发中心开始研究制造无污染发动机的方法，1968年，本田从一级方程式比赛中退出了几年，这样工程师们就可以集中精力，攻克"清洁车用发动机"项目。本田决定，这个问题的解决方案必须在发动机的内部工作原理中寻找，而不能靠催化转化器或其他任何附件来实现。到1969年，为实施这一项目，成立了一个特别工作组，这个问题成为公司的中心任务。本田和他的工程师们知道，他们一定能达到美国汽车公司所不能达到的目标，或者至少，他们可以先于美国人达到这样的目标。"我们认为，如果能解决这个防止污染的问题，那么，作为汽车业界的后来者，我们就将赢得一次机会，一次绝佳的机会，"时任本田公司总裁的川岛清志（Kiyoshi Kawashima）说。工程师们研究了燃气涡轮系统和电动发动机，但都不符合本田的指导方针。这款发动机的制造成本必须很低，这就排除了燃气涡轮；它必须能够安装在已有的基础设施中，这又排除了电动发动机；此外，这款发动机的操作和维护成本都不能太高。
同时，美国国会提出了一个具体目标，这就是1970年《清洁空气法》（Clean Air Act）。美国环保署制定的尾气排放标准将于1975年开始实施。在其他汽车制造商手忙脚乱地应付时，本田已经有了良好的开端。他的清洁团队更加努力地工作，本田研发中心一度曾有70%的人员都投入到CVCC项目当中来。在CVCC团队中，有3人后来成为本田公司总裁，分别是久米正（Tadashi Kume）、川本信彦（Nobuhiko Kawamoto）和福井威夫（Takeo Fukui）。在英国大奖赛上出问题而被本田宗一郎大骂之后留下来的入交昭一郎当时也在这个团队中工作，这位有才华的管理者多年以后在美国设立了本田第一个装配厂。工程师们轮流参加这个项目，他们大都在30岁以下。CVCC发动机在1971年初研究完毕，这款发动机没有什么技术性的秘诀，只不过是通过无数次的试验和出错，对现有技术进行完善后的应用而已。 CVCC是在几年前就已经研究出来的成层给进发动机（stratified charge engine）的原理基础研制而成的，并不需要投入任何高成本来改进生产线工具。这款发动机采用含量非常少的总体混合物，并调整了燃烧，以减少污染物的产生。这一设计是经过无数次的反复试验和不断的改进才得到的成果，而其中最坚持不懈的一个试验者就是本田宗一郎本人。与在公司位于东京的总部解决营销和融资方面的问题相比，他更愿意待在本田研发中心。20世纪60年代末，他几乎每天都要拿出一些时间来研究清洁发动机。
1972年，他们拿出样机，送往美国环保署进行检测。东京有传言说，本田已经开发出符合1975年标准的发动机，这在通用、福特和克莱斯勒引起一片恐慌，这三大汽车巨头之前一直在竭力辩称，美国环保署制定的标准不切实际，根本无法满足，而如今本田却马上即将能够达到该标准。并且，在美国工程师指出，CVCC发动机只能装配在小型轿车上使用时，东京的本田工程师也给了他们答案。通过V8雪佛兰英帕拉，本田成功地推翻了美国人的说法。1973年秋天，装配CVCC的雪佛兰轿车通过了美国环保署的检测，它们不仅能达到新的排放标准，而且还提高了英帕拉车型的燃油经济性。
CVCC项目体现了美国汽车公司和日本汽车公司--特别是本田公司--截然不同的问题处理方式。20世纪70年代，入交昭一郎曾被派驻福特3个月协助CVCC项目，当时福特公司在特许权许可下取得了该项目的权利。"我被派往福特公司，为CVCC发动机提供技术支持。我在他们的研发中心跟他们的工程师一起工作，后来还去现场--即他们的实验室--亲自观察他们的试验过程，我发现，他们的试验过程中存在很多问题。我一直在思考，福特的管理理念与本田之间究竟存在怎样的差异。"
CVCC发动机的根源可以追溯到很多地方。20年前，在1954年金融危机中，本田宗一郎宣布，本田这个年轻的公司将在英国举行的曼岛TT车赛（Isle of Man Tourist Trophy Race）上参加摩托车比赛。他还许诺说，本田车队将在比赛中获胜。
本田看似不可能的夸口极大地鼓舞了当时处于窘境的公司，也创立了一种目标导向的文化。清洁发动机的问题也将在同样的热情下被攻克，正如摩托车工程师们当年努力增大发动机的功率一样。实际上，开发过程有两方面是相似的--一是优化燃烧过程，二是在最后期限内完成，这两个目标都实现了，本田在1961年TT车赛上获胜。在20世纪50、60年代加盟公司的一些工程师--他们大都是在本田要赢得TT车赛的承诺下进入公司的--后来都成为CVCC项目的成员。他们中的川本信彦后来也成为本田公司总裁，他还曾担任本田一级方程式车队的负责人，这个车队也为CVCC项目培养了很多工程师。20世纪60年代公司开始制造汽车后不久，本田又做了同样的承诺。他宣布，公司将制造赛车，并将在勒芒（Le Mans）大奖赛上获胜。1954年当他放话出来说，本田有一天会在曼岛TT车赛上获胜时，人们都认为他简直很荒唐，这次同样，他关于勒芒的大话也让业内很多人大吃一惊，连连摇头。但是本田很清楚自己在做什么。
第3章 打破常规(5)
有了制造世界上最快的跑车这个目标之后，他知道，本田公司将吸引更高水平的工程师。摩托车爱好者入交昭一郎就是其中之一。
于是，一款装配CVCC的思域于1975年在美国面市--在美国环保署规定的最后期限之前。实际上，CVCC的成层给进发动机比其他汽车制造商提前了几乎10年达到了美国的排放标准。底特律的汽车制造商申请延长最后期限，本田的一位发言人在华盛顿的一次众议院委员会（HOUSE COMMITTEE）上发言时说，"我们不打算像某些汽车制造商那样，向美国环保署申请延长时间，因为我们能在1975年达到这些标准，我们认为，做到这一点也是我们的责任。"尽管当时正在经历全球第一次石油危机，这一表态仍让这个摩托车制造商在美国获得了足够的可信度。美国环保署对燃油里程所做的评比中，装配CVCC的1975年款思域名列榜首，其在城市道路上的平均油耗为27英里/加仑，高速公路则为39英里/加仑。
不久，李·艾科卡提议采购30万台本田发动机为福特嘉年华配套，但是亨利二世否决了这一提议，他因此错过了一次关键的机会，没能与这个在未来10年中发展成为世界上最富竞争性、最成功的新的汽车公司结成同盟。艾科卡在福特公司的职业生涯行将终止，而日本车也行将打开美国的大门。
1982年，本田成为第一个在美国生产汽车的亚洲公司。这个生产厂位于俄亥俄州马里斯维尔(Marysville)，与一个本田摩托车厂相邻。此后不久，日本其他汽车制造商也开始在美国建厂生产汽车，在日本同意接受对本田美国分公司的这些竞争对手的汽车出口实行自愿配额后一年，本田美国就开始生产了。
本田宗一郎一向重视培养员工的创造性。他从不希望自己的工程师局限在某个狭窄的集中领域，而是让他们经常在各部门之间流动，给他们提出各种难题，激发他们的主动性，通过这些，他形成了20世纪90年代多功能平台团队的模板，这一尝试也是他组建赛车队所采用方法的延续。20世纪60年代末，本田向他年轻的工程师提出要求，要他们想办法达到美国的尾气排放标准。但他同时要求，思域发动机要改为风冷设计，尽管本田的1968年款1300cc超小型风冷发动机汽车卖得并不好。具有讽刺意味的是，正是CVCC这个最终实现了自己梦想的项目后来让他发现，作为一名汽车工程师，自己已经落伍了。他一直在攻克风冷发动机的技术问题，但是本田研发中心的年轻工程师们在这个问题上与他站在对立面上，在本田的倡导下，他们一直在一种充满青春活力和坦率的文化氛围下工作。在一次激烈的争论中，年轻的久米正说，研究风冷发动机简直就是浪费时间，CVCC必须采用水冷。本田让步了，"风冷，"他说，"是我在技术上的软肋。"
藤泽建议本田，要么尊重工程师的意见，继续担任公司总裁，要么退休。他选择了留任，他要看到CVCC诞生。多年后，久米成为本田公司总裁。本田宗一郎于1973年退休，那一年他67岁。思域轿车和它所装配的性能卓越的发动机是本田一生中最辉煌的成就，也证明了他的一种工作与方法理念。在日本汽车工业史上，取得了最伟大的技术进步的是这样一群年轻人，他们不一定拥有最高的学历，但一定是"能力第一"，这也正是本田宗一郎所坚信的。也正是由于他们取得的这种成功，10年后，保时捷的继承人、工程师、崇尚日本文化的费迪南德·皮耶希决定辞去奥迪研发负责人的职务，到日本投奔大师的公司。20世纪80年代末，鲍勃·卢茨也是受到本田的启发，在前戴姆勒-克莱斯勒时期取得了产品的巨大成功。也正是因为这一点，担任宝马公司总裁多年的冯·金海姆认为，本田公司是世界上唯一值得宝马学习的一个汽车制造公司。
由于年事已高，本田逐渐从公司各项事务中退出来。他的生命中没有哈里·贝内特，只有凭真才实学一步步提升起来的才华横溢的年轻工程师。汽车世界发生了根本性的变革--不仅仅是因为本田的技术，还因为世界其他国家对日本人的开放。历史不会重演，如果没有本田，汽车业在战后将不会出现一个最具创新性和影响力的公司，在二战结束之后也不会出现这唯一一个成功的汽车制造商。20世纪80年代，《时代》杂志用封面文章报道了"本田方法"。每一家美国公司都以本田为基准，然而，本田不仅仅改变了美国三大汽车公司，它还改变了丰田这个见证了日本工业兴起的汽车巨头。20世纪下半叶，丰田汽车公司以其先进的节约型生产过程和质量控制而广受赞誉，但是，日本公司在这些方面的企业文化早在二战之前就已经存在了，是本田宗一郎这个崇尚精神自由的实业家将火种带入了日本。
本田的不拘一格让以效率和质量见长的丰田公司也开始重视技术，并开始应用速度和灵活性等方面的技术。或许，丰田英二（Eiji Toyoda）也应该被算在我们所讨论的这6个影响了汽车业的人当中，1936年，他的家族在日本装配通用公司的汽车，并贴上丰田的牌子出售。或许，我们应当承认，丰田是在本田的推动下才成为这样一个一直保持盈利的汽车公司的。
第4章 宝马缔造者(1)
约翰娜·匡特看上去很像《音乐之声》中的人物，1987年夏天，当她在位于德国巴德洪堡的家中迎接亨利·福特二世的时候，将自己白色的头发挽成一个结实的发髻。几星期后，亨利二世在德国巴登巴登市（Baden Baden）差点死于肺炎引起的并发症，不过，他还是想最后去拜访匡特夫人一次，他要说服她，将宝马公司卖给福特公司。当年，赫伯特·匡特试图拯救宝马这个巴伐利亚汽车公司，很多人认为他简直是疯了，但是福特当时支持他。而且，亨利二世也非常尊敬匡特的遗孀，她曾是匡特的秘书，后来成为他的第二任妻子。原本，福特计划在一天上午到她在法兰克福北部的家中拜访，但是，他后来没有在当天早晨乘福特公司的喷气式飞机飞往法兰克福机场，而是打算在前一天晚上就先飞到那里，因为天气预报说，法兰克福地区有雾，亨利二世一向非常守时，也非常有礼貌，对贵族成员更是如此，因此他不希望因为雾天影响行程而迟到第二天的约会，那将很不礼貌。
福特前一天晚上就飞到了法兰克福， 第二天上午，他准时前往匡特夫人家中与其会面。跟他前往的是一位财务负责人布鲁斯·布莱思（Bruce Blythe），他们跟匡特夫人和宝马公司董事长汉斯·格拉夫·冯·德尔·戈尔茨（Hans Grat von der Goltz）一起，坐在阳台上。戈尔茨还是匡特家族在监事会中的代表。1982年匡特去世后，戈尔茨以匡特接替者的身份加入宝马公司董事会。交谈进行了大约1个小时之后，匡特夫人看着她的客人，开始了她一贯的非难："好了，亨利，我知道你来这里的目的了。"福特打算收购宝马，使之成为其家族产业的一部分。但是跟以前一样，匡特夫人仍然不同意。"亨利，"她的英语非常标准，"我用那些钱来干什么呢？"这个问题福特从没想过该如何回答。但是，匡特夫人对这位请求者说，如果她决定要出售宝马公司，那么她一定会卖给他--因为当年她丈夫收购宝马公司时，很多人都认为这一做法很疯狂，只有亨利二世支持他，当时。为什么宝马会成为亨利二世最后一个梦想？
1959年，巴伐利亚汽车制造厂（Bayerische Motoren Werke，即BMW）急需援助。公司当时行将破产，马上要被转手卖给戴姆勒-克莱斯勒，到时候，宝马将沦为梅赛德斯的车轴配套厂。这种危机后来出现了转机，因为实业家赫伯特·匡特收购了占公司控制权的股份，开始组建现代宝马公司。匡特来自一个强大的荷兰工业家族，早在100多年前，该家族的财富和影响力就已经开始积累，远远早于1918年宝马制造飞机发动机的业务。1923年，宝马的产品系列中增加了摩托车，第一款宝马轿车诞生于1928年。
公司收购了位于德国爱森纳赫（Eisenach）的迪昔(Dixi)工厂，这个工厂原来通过特许权制造英国设计的奥斯汀7系列（Austin Sevens）汽车。到20世纪30年代中期，宝马已经在汽车业务领域创立了自己的品牌。操纵精确的328跑车在1940年举行的意大利千里老爷车大赛（Mille Miglia）中获胜，意大利千里大赛在世界老爷车赛事中享有极高的地位。但是，宝马并没有像大众和戴姆勒-克莱斯勒那样，在二战之后恢复昔日的辉煌，在整个20世纪50年代，宝马一直处于低迷状态。在那10年里，公司的主要产品是圆头的501，这款车型与当时笨重的美国车有更多的相似之处，而没有太多战前宝马车的风格。501和装配V8发动机的502的销售状况都比较差。在50年代中期，宝马的运气越来越差，最后公司被迫在特许权下生产意大利汽车制造商Iso的三轮圆头轿车。在赫伯特·匡特接手之前，支撑宝马公司门面的是Isetta，这款车型在50年代中相当长一段时间内都可以称得上是好车。
公司的财务状况非常严峻，1959年12月，监事会建议将公司出售给其斯图加特的竞争对手。但是，想到这个巴伐利亚公司要被卖给戴姆勒-奔驰，宝马公司骄傲的工会和股东发起了一场骚乱。赫伯特·匡特和他的弟弟哈拉尔德（Harald）悄悄购买了宝马30%的股份，这样，宝马最后没有落入戴姆勒公司手中。
当时，匡特在经营Varta电池公司，但是他一直对汽车非常着迷。匡特很快便开始规划公司各部门，任命了一系列管理人员，然后命令工程师开始设计开发一款能够与梅赛德斯-奔驰竞争的轿车。很快他就发现，总工程师亚里克斯·冯·福尔肯豪森（Alex von Falkenhausen）和他敬业的团队已经在做这项工作了。他们已经草拟了后来的1500车型的雏形，这就是现代宝马车的先驱。1500是一款小巧的轻便轿车，它所配备的发动机比当时德国市场上其他系列轿车的发动机更富有吸引力，技术上也更先进。冯·福尔肯豪森曾设想过设计一款轻便轿车，配备功率强大的1500cc发动机。其设计者威廉·霍夫迈斯特（Willielm Hofmeister）设计的对称三厢外型非常优美，似乎借鉴了通用汽车1959年款科威尔（Corvair）的设计风格。
宝马在1961年9月举行的法兰克福车展上推出了1500。与501不同，这款新车继承了20世纪30年代宝马的灵魂。公司想拥有自己的市场环境，但是这环境处于市场的中层。1500是一款不张扬的家用车--但是它具备敏捷而令人惊讶的路面驾驶性能。1500标志着现代宝马的开端，而冯·福尔肯豪和霍夫迈斯特在宝马转型的过程中发挥了决定性的作用。
第4章 宝马缔造者(2)
还有一个关键性的人物，销售与营销经理保罗·哈恩曼（Paul Hahnemann），这个大嗓门、具有超凡魅力的人在20世纪60年代负责宝马公司的日常工作，并取得了不错的成绩。哈恩曼曾是纳粹党卫军的一名官员（SS Officer），他也是鲍勃·卢茨在这一职位上的前任。当时，德国的年轻一代对梅赛德斯-奔驰已经感到厌倦，哈恩曼看到，宝马这个品牌具备生产其替代车型的潜质。对哈恩曼来说，公司的形象需要通过其产品来明确地表现，相关的调查也表明，一提到宝马，大多数德国人脑海中首先会浮现出20世纪30年代那些行动敏捷的轿车形象。1934年的1.5升315车型和1936年328双座跑车可以与同时代的梅赛德斯-奔驰小型车相抗衡。尽管最初的3系列只生产了7年，但该系列车型的高贵传统已经成为后来很快被公众所认可的双肾水箱设计的标志。在匡特的领导下，宝马在1963年推出了装配1.8升1800发动机的1500，在1968年推出了2002。自那时起，宝马不仅在欧洲有了一定的影响，而且开始在美国引起关注。汽车记者戴维·E·戴维斯（David E. Davis）在1968年曾写过一篇关于2002的著名评论，《汽车与驾驶者》（Car and Driver），这篇评论所产生的效果不亚于一次隆重的宗教洗礼仪式，戴维斯认为，在美国人被底特律千篇一律的汽车包围的当时，宝马将成为一个亮点。
匡特和哈恩曼使宝马恢复了往日的辉煌。但是，年事渐高的匡特已经难以控制这个不断发展的汽车公司了，当时宝马公司还只是匡特庞大的工业帝国的一部分。他的视力在逐渐下降（他小时候害过眼疾），在了解新车的设计时，他只能让设计人员按比例做出模型，这样他就可以通过触摸来感受车的轮廓。他让他的第二任妻子约翰娜替他读所有重要的商业信函，通过仔细地听各部门管理人员的声音对公司进行管理。到1969年，2002大获全胜的时候，匡特决定将宝马公司交给新的领导者，交给一个与自己不同的人。他的选择震动了汽车业，但是对他自己来说，这一切都很自然。埃伯哈德·冯·金海姆曾在德国汉诺威的马克斯·米勒机械加工工具公司（Max Mueller）工作，在那里他担任过11年的生产与销售工程师，后来担任技术经理。1965年，匡特将这位36岁的技术专家招至麾下，让他负责协调整个集团的技术事务。3年后，他交给冯·金海姆一项极其困难的任务--让他担任集团中生产机加工工具的奥格斯堡（Augsburg）IWK公司的总经理。冯·金海姆用两年的时间就扭转了IWK的局面，于是，1970年1月，匡特任命这个41岁的普鲁士人担任宝马公司总裁。在1969年9月的法兰克福车展上，匡特宣布了他的决定，冯·金海姆将取代格哈德·威尔克（Gerhard Wilcke），担任管理董事会主席。冯·金海姆严肃的男低音非常善于表达，他来自一个值得骄傲的普鲁士家庭，他缓慢而有分寸的语言让失明的匡特感受到一种洞察力和自信心。但是，宝马公司的高层管理人员都对此感到非常震惊，从事机加工工具行业管理工作的这个年轻人也似乎还没有准备好接受这份工作。在过去的10年，宝马进行了重组，对于什么样的人应当受到重用也形成了独有的标准。冯·金海姆在汽车业没有什么经验。新上任的董事会主席与哈恩曼之间格格不入，哈恩曼说过，对冯·金海姆的任命是汽车业最昂贵的学徒期。
只过了两年，哈恩曼就迫于压力而退出了。有人认为，哈恩曼的离职是个大错，宝马的前进势头将因此而大减。根据匡特的委托，哈恩曼策划了宝马的复苏。实际上，哈恩曼在60年代所做的一切，包括著名的4缸状总部大楼，到如今都仍然是宝马公司精华的一部分。"哈恩曼不惧怕任何人。他非常清楚自己在做什么，他了解每一个人，"一位宝马前管理人员说，"但是，他过于独断专行，跟他工作，你永远不知道自己在哪一天就会身家不保。匡特看不惯他这一点。"
有很多问题急需解决。宝马需要一项增长策略，宝马汽车的生产质量仍然不稳定，至少落后梅赛德斯-奔驰整整一代。而且，尽管有戴维·E·戴维斯那样的褒奖，公司仍需要做很多工作以在美国市场获得更广泛的认可。因此，在人事任免方面，冯·金海姆要做的最重要的一个决定就是撤掉哈恩曼的销售与营销总监一职，接替保罗·哈恩曼的将是鲍勃·卢茨。
冯·金海姆和卢茨将共同告诉全世界，宝马是最杰出的汽车品牌。冯·金海姆在宝马公司掌权长达23年之久，在二战之后的世界汽车业，没有哪个非家族成员担任一个汽车公司CEO如此长的时间。在冯·金海姆的领导下，宝马的销售收入从1970年的15亿德国马克提高到1993年的300亿。1993年，冯·金海姆退休了。
"1970年我刚来宝马的时候，年销售量是14万辆，" 冯·金海姆说，"前一年的销售额是10亿德国马克，那是一个固定的数量。匡特非常想采取一些措施，因为销售额实在太低了。有专家说，除非年产量能达到50万辆，否则你不可能成功。我们的资金、产能、研发人员都不够。当规模很小的时候，你只有一条路，那就是制造高成本的汽车。要么提高销售额，要么提高销售量。我们走的是质优价高的路线。"
"如何摆脱牢笼，变得更强大，或者，如何进入一个特殊的领域？你需要进入一个相对来说不存在竞争的领域。我们拥有一款豪华跑车，高品质的发动机，优秀的驾驶性能，所以我们能够尽可能地提高价格。那时候大众的甲壳虫售价在4 500至5 000马克之间。我记得宝马管理董事会研究时有人说，'我们提价1 000马克，提高20%。'我们在会上进行了激烈的争论，最后的结论是，提价1 000马克不够。最后，在1970年我们决定提价3 000马克，" 冯·金海姆说。
第4章 宝马缔造者(3)
"实际中的进展并不顺利，这是一个艰难的过程。我们选择的方向并没有错，但问题在于，这是一个被工程师所支配和控制的公司。我们有非常高的技术含量，我们的底盘、发动机和驾驶性能都是最好的。但我们没有销售机构，而且我们的视野非常狭窄。这个公司不是欧洲的，也不是德国的，它只是巴伐利亚的。"
1972年，冯·金海姆和鲍勃·卢茨决定，要将公司在世界各国的进口商进行统一管理，由此，宝马迈出了走向世界顶级汽车品牌的第一步。这是一项前所未有过的工作，需要耗费大量的时间和精力。但他们两个认为，这是一项必须要做的工作。这个小小的巴伐利亚公司在海外市场上销售摩托车，但是轿车的业务却大都局限在德国国内。哈恩曼曾将他私人关系的经销商组建成网络，花了公司大笔的钱。这些经销商的钱包都鼓了起来，但宝马在德国以外销售的汽车，却只能勉强做到不亏本。
"对进口商进行统一管理，这是一个非常重要的决策，" 冯·金海姆说："他们个个都是百万富翁，我们认为，他们的那些钱，应该归公司所有。有个名叫鲍勃·卢茨的人给了我很大的帮助，那是其中的一个秘密。"当这一切完成之后，宝马才真正能够控制自己的品牌，从汽车业务中获得更多的利润。也正是这一次战略行动，使宝马能够在30年的时间里保持全世界汽车公司中利润率最高--相对公司的规模而言--的纪录。
鲍勃·卢茨一直都认为，自己为宝马公司做过的唯一一个最伟大的贡献就是控制了公司的经销网络。"只有在美国，宝马是通过其自己的经销商在进行销售，"他说："但是在其他地方都有进口商，这些进口商吞噬了巨额的利润。"
即使在欧洲，宝马也有独立的进口商。"我们已经有了欧共体，然而在法国、比利时、荷兰和意大利这些国家，分别都另外设立了独立的进口商，"卢茨说，"在美国，有一个名叫马克西·霍夫曼（Maxie Hoffman）的人，这些家伙手里都有多年的合同。他们建立了大量自己的零售渠道，另外他们还可以享受15%的经销商佣金，加上22%的零售佣金，这样，如果他们自己开设零售店，那么他们将得到超过30%的利润，而我们只不过以成本价向他们发货。只有在德国国内销售的汽车我们可以赚钱。所以我跟冯·金海姆说，'嗨，这样不行。'他说，这些体系是哈恩曼搞起来的，他似乎跟那些人的关系非同一般。原来是这样，难怪。"
于是，年轻的卢茨动身去欧洲各国从那些中间商手中买回进口权，他还带了宝马公司的一个名叫哈根·卢德里茨（Hagen Luderitz）年轻律师同行。"整个过程中我们进行了多次谈判，受到了很多威胁，也涉及到新成立的欧共体的诸多法律。最后我们除掉了马克西·霍夫曼，他是最后一个。宝马的盈利状况发生了重大的转变。他们吞掉了大量的利润，过着国王般的生活，"卢茨说。
私人进口商的奢靡生活简直令人难以置信。法国进口商有一个19岁的儿子，他身着白色小山羊皮猫王套装，有穿白色制服的司机为他驾驶白色劳斯莱斯穿行于巴黎街头，车内全部采用白色真皮装饰。宝马管理董事会的一些成员已经习惯于在欧洲各国旅行时接受经销商的各种馈赠。在卢茨取消了法国的经销商之后，有一位董事就抱怨过。
"我和我妻子刚从巴黎回来。我们去参加了巴黎车展，我不得不说，对于卢茨先生对我们在法国的销售公司所做的一切，我感到非常非常失望，"他说。卢茨问他为什么不开心。
"以前，在原来的经销商还在的时候，如果我和我妻子去巴黎，他们会派劳斯莱斯到机场接我们，然后送我们去雅典娜饭店（Plaza Athenee），进入房间，鸡尾酒桌上会有一块位我准备的精美的金表以及为我妻子准备的钻石手镯。而如今，进入酒店房间，我们只能听到有人说，'欢迎您来到巴黎。您的展会门票在这个信封里，若有其他可以为您效劳的，请随时吩咐。'这简直太令人气愤了，还是以前那样好。"
卢茨问这位同事说："先生，请问，您是否曾经想过，是谁为那金表和钻石手镯买的单呢？那些是他们通过经销我们的汽车而发的不义之财。"
卢茨说，在金海姆时代以前，经销商与宝马公司上层管理者之间有着千丝万缕的私人关系。"这些经销商一点都不傻"，他说，"他们会用极为奢侈的贿赂来诱惑宝马的高层管理人员，例如赴希腊岛屿的海上旅行等。"
根据卢茨所了解的情况，经销商会对宝马公司的管理者说："您只需要告诉我您想去哪里就行了。我会为您准备好我的游艇，船员我都有，告诉我您喜欢喝什么酒，这张地图给您，您只要指一下您想去哪个港口。"
"哦，这样可以吗？"宝马公司的管理者会问。
"不用担心，没人需要知道这件事。"
在意大利，当卢茨要除掉一个经销商时，这个人问他："卢茨先生，您对女人感兴趣吗？"
"唔，很抱歉，那恰恰是我的弱项，"卢茨说。
"很好，很好，我只是随便问问，"这位经销商回答道，"我在地中海有这艘漂亮的游艇，非常漂亮。咱们不谈为什么你不让我做宝马经销商了这个问题，咱们坐船出海去玩10天怎么样？我这里有一位美丽的伯爵夫人，她的年纪有点大，可能45岁，但是她是我给自己准备的。不过她有个19岁的女儿，我只告诉你一个人，这位伯爵夫人归我，她的女儿归你，没有人会知道这事。"
第4章 宝马缔造者(4)
"我都已经看到自己跟那个19岁的女孩行苟且之事的画面了，摄像头肯定会在暗中转动，我可不喜欢那样，"卢茨说。
哈恩曼处于这张大网的中心。"哈恩曼必须离开，因为他的所作所为已经大大超出了道德允许的范畴，"卢茨说："我指的是，绝对大大超出了。大量资金通过假造的账单流入广告代理商，宝马公司所有的印刷品都交给哈恩曼的情妇经营的印刷厂来做，从未进行公开招标竞价，有头脑的人对此无不感到惊诧。我想，我们现在完全可以这样说，因为时效法完全支持我的说法。在面临被起诉的危机之前，他还是主动辞职为好。我进来是因为他之前已经被解雇了。"这就是20世纪70年代初，冯·金海姆和卢茨接手宝马时公司所处的境地。
由于拥有自己的全国性销售公司，宝马得以在全世界范围内更好地控制其品牌形象，并更快地加快销售额的增长势头。当时，他们需要通过销售量来证明，公司在全球范围内建立经销网络是值得的。冯·金海姆决定，宝马公司需要拥有1%的全球市场份额，也就是说，公司需要实现37万辆的销售量。很多行业观察家认为，如果仍然保持一个独立的公司，宝马将难以生存下去。
20世纪70年代初，卢茨说，他总能听到有人这样问："宝马的产量只有20万辆，这怎么能生存下去呢？"当时在一家报刊负责报道宝马的公关老板理查德·高尔（Richard Gaul）说："1970年，在冯·金海姆上任后，他将宝马从一个有钱的投资者所拥有的小公司转变为一个真正的公司。"首先，冯·金海姆在丁格芬（Dingolfing）附近投资新建了一个工厂，将公司搬出慕尼黑。在公司的发展史上，这是很重要的一步。"这是一个非常大胆的决定，不要忘了，当时正在发生第一次石油危机，"高尔说，"冯·金海姆的第二个重大的决策是将公司搬出德国，他和卢茨一起，收购了全世界所有的销售分公司。1983年，我们首先在日本拥有了自己的经销商。"
冯·金海姆创立了现代宝马，但他仍然任由工程师主导整个公司。多年来，冯·金海姆甚至没有在董事会上为销售及营销高管留出座位。"他给工程师们一种感觉，似乎他们所做的是最重要的工作，"一位宝马公司管理者说。跟赫伯特·匡特一样，冯·金海姆对公司中发生的一切似乎也有一种不寻常的直觉。"对冯·金海姆来说，最重要的是，你不能对他说谎，"一位在宝马任职很久的管理人员说。"他什么都知道，"另一个人说，"冯·金海姆总是那么厉害，有时他也很严肃。他的手只要动一动，可能就表示他不想要某个人了。有时，他会说错你的名字，以此表示他觉得烦。"媒体一向认为，冯·金海姆不过是个得宠的打工者，但是在宝马内部，他表现出的则是一种真正的贵族气质。"他一进入某个房间，这个房间立刻就会安静下来，因为他自己非常安静，他面前会立即出现一条通道。"
冯·金海姆继承了他父母所讲的德语，他经常会使用一些旧式的类推句型，他手下的那些经理们甚至连听都从未听说过。"他是我所见过的要求最苛刻的人，从各个方面都是如此，"他的一位副手曾经说，"第一年，我很怀疑自己能否撑得下去。他真的总会让你感到力不从心，他让你每天都很忙，一天24小时。他总让你提出最聪明的解决方案。如果我抱怨说：'克莱斯勒总肯花很多钱去办事，'他就会说：'如果你能找到好办法，你也会有很多钱的。'他说话时总是非常平静。他非常有礼貌，但同时也非常严厉。"
在豪华车领域，冯·金海姆的远见卓识是最有名的。"20世纪80年代中期，我记得他说过，他想让年龄大的消费者对我们的产品也感兴趣。年轻人已经在买宝马了，年龄大的人都在买梅赛德斯，"一位前宝马公司管理者说。实际上，冯·金海姆非常关注梅赛德斯-奔驰。"就这样，他带领宝马取得了如今的成功，"约尔根·哈伯特（Jurgen Hubbert）说，他曾长期任梅赛德斯乘用车部门的总经理。一位前宝马公司的下属人员说，"他最强大的对手在斯图加特。梅赛德斯有多年的历史和深厚的传统。如果说金海姆有梦想，那么他的梦想就是要做到与梅赛德斯一样好。而且，他运用更少的资源做到了这一点。"
但是，在冯·金海姆看来，赶超梅赛德斯，要通过成为领导者来实现。在技术开发或商业战略上，梅赛德斯经常步宝马的后尘。宝马在1978年就决定在汽车上采用电子控制系统，这比梅赛德斯提前了至少8年。宝马3系列的成功让梅赛德斯也在1984年推出了190"奔驰娃娃"（Baby Benz）系列微型车。
1986年的宝马7系在很多年里都被公认为是"世界上最好的轿车"，这是冯·金海姆很欣赏的一个名叫沃尔夫冈·赖策尔的年轻人带领的设计团队的杰作。750Il车型让12缸发动机重新在整个汽车业界流行起来。两年后，梅赛德斯跟着推出了新款S级车型，但与敏捷而优雅的宝马7系相比，S级的表现非常令人失望。20世纪80年代末，宝马7系的销售量首次超过梅赛德斯S级，这在斯图加特引发了一场革命，人们对此纷纷摇头。梅赛德斯开始考虑重新定位为更轻便的小型车制造商。
1982年，宝马公司在慕尼黑南部的加米施（Garmisch）举行了一次高管会议。冯·金海姆的发言中，有一段话引起了大家的关注。他说，宝马公司在10～15年内的长期目标是要成为第一。这一目标未免过大，当时宝马的产品种类还很有限，距1986年推出7系也还有4年之久。不过这个目标也很不明确。宝马的销售人员认为，冯·金海姆是想在销售量上超过梅赛德斯成为第一，而根据工程师们的理解，冯·金海姆则是想在发动机方面成为第一。"你可以理解为任何业务领域，"高尔说。
第4章 宝马缔造者(5)
冯·金海姆从本田宗一郎那里学到，给员工设定为之奋斗的目标是非常重要的，尤其是设定跨公司范围的大目标。对本田来说，这个目标就是赛车--在TT和勒芒车赛中获胜。现在，冯·金海姆为公司设定了艰巨的目标。在他如今已经成为宝马传奇精华内容的发言中，梅赛德斯-奔驰的字眼根本没有出现过。但是，多年后，宝马公司的人在开始讲话时往往还会提起当年那令人肃然起敬的一幕，他们会说："正如冯·金海姆当年在加米施所说过的那样……"正是在加米施精神的鼓舞下，宝马7系在1986年的升级版E-32首先装配了12缸发动机，而后才装配了V8发动机。在1983年E-32即将设计完成的时候，负责车身设计的工程师威尔弗里德·鲍尔（Wielfried Ball）觉得车身过窄。他制作了一部样车，这部样车比原来的设计加宽了2.5厘米，并缩短了一点。然后他去找赖策尔，后者又去找冯·金海姆，冯·金海姆说，公司会进行这样的改动，哪怕这意味着要增加几百万马克的研发费用。
今天，宝马公司的工程师说，宝马7系高贵的外形是它取得成功的一个关键因素。在E-32刚推出的时候，捷豹（Jaguar）的XJ12是当时世界上唯一一款装配V12发动机的轿车。冯·金海姆决定，新的宝马7系需要装配V12，而且越快越好。
V12是在直列式V6两年后、V8一年后推出的。这不是个明智的决策--福特公司的那些精于算计的人当然不会支持。但是冯·金海姆很坚持。V12将成为与梅赛德斯-奔驰相抗衡的又一个保留项目。
20世纪80年代末，宝马的工程师马克斯·赖斯伯克（Max Reissboeck）在开发3系的E-36版，该车型将在1992年面市。赖斯伯克是一名汽车爱好者，他为自己制造了一部小型的客货两用轿车，这部车是在当时的E-30版基础上，将顶篷加长、将货厢拉出改装而成的。他开这部改装车去上班，引起了人们的关注。甚至冯·金海姆也听说了，他跟赖斯伯克说，自己想看看他的车。
冯·金海姆非常喜欢这辆车，他当场就决定，公司要制造这种车，他让赖斯伯克把这辆车作为样车送给设计部门。这成为宝马的第一个旅游车型，宝马的车主从此有地方放滑雪板和其他物品，而不再需要绑在车顶上。
就在推出7系的同时，宝马集团研究与创新中心FIZ（Forschungs-und Innovationszentrum）成立了。这个玻璃与钢结构的研发中心位于慕尼黑，它的成立，首次实现了历史上汽车公司将研究、开发、物流和质量控制等环节集中在同一建筑内。FIZ耗资12亿马克，聘用了6 000名工程师，世界上几乎每一个汽车技术中心都是受到它的启发而建立的。克莱斯勒在20世纪90年代早期成立的设计中心就是仿造金海姆的FIZ而建立的，该中心是艾科卡最引以为豪的成就之一。
1992年，宝马决定在美国设立一个装配厂，冯·金海姆再一次扮演了梅赛德斯的领路人。宝马在南加里福尼亚州斯巴达堡（Spartanburg）建立工厂生产Z-3双门跑车以及后来的其他车型。梅赛德斯很久以前曾经宣称，公司决不在美国制造汽车，在坚持了很长时间之后，终于在宝马建厂后不久，也在阿拉巴马州万斯（Vance）也设立了生产厂。"我们必须要保持、维护并建立我们在美国市场上取得的地位，"冯·金海姆说，"仅凭在德国，这将越来越难。"宝马和梅赛德斯之间的交手与日本的本田和丰田之间并无二致。梅赛德斯和丰田都是成立更早、规模更大的公司。如果没有来自本田和宝马这两个更加迅速、敏捷、更具创新性的公司的竞争，梅赛德斯和丰田可能会因为自满而远不具备如今的竞争力。
冯·金海姆还为宝马引进一种制造文化，除设计和营销以外，制造是第3个至关重要的环节。由于早期在机加工工具行业的从事管理，他非常重视质量和工厂内生产的柔性，宝马公司内部的这一理念与后来的"终极驾乘机器"概念具有同等重要的地位。
当时，著名的丰田生产体系致力于消除时间和资源的浪费，而宝马则成为世界上最具适应性的汽车制造商，它能够按客户需求制造无数版本的车型。
宝马能够取得成功，一个重要的原因在于其以客户为导向的销售与生产过程，这对诸如物流等环节的功能提出了很高的要求，装配线上绝不会出现两辆完全相同的宝马车。客户化概念使宝马的客户可以设计自己想要的车型。到2000年，宝马在照单生产数量上已经远远走在世界前列。公司可以比其他制造商更晚接受客户非常个性化的订单，这种能力直接来自于冯·金海姆所倡导的柔性制造。
冯·金海姆为宝马设定了一个愿景，他知道，宝马必须要"正确行事"。他说："我们需要正确地对待人们--对待我们的客户和供应商，所有来信必须在当周回复，我们必须有礼貌地对待供应商，这种情况在前些年是看不到的。有些装配商将他们的供应商逼上了绝路，但我们必须要拿出正确的态度。"也正是出于这个原因，宝马在使用电子部件方面走在了前列。"当年在做机械工具生意的时候，（我记得曾跟梅赛德斯-奔驰的人谈过），梅赛德斯的一位管理者告诉我，'我绝对不会采用电子部件'。"于是冯·金海姆将这个想法搁置起来，将来择机再用，几年后当他接手宝马时，他立即就着手将电子控制应用到自己的车上。
第4章 宝马缔造者(6)
"开始合作后，我首先做得一件事就是参观宝马的一个工厂，"拉尔夫·罗宾斯（Ralph Robins）回忆道，他曾长期任劳斯莱斯公司董事长，这个航空发动机制造商与宝马成立了一个合资公司。"航空发动机的电子部件比汽车发动机更加复杂。但是，在宝马工厂中看到的一切让我非常惊讶，我问他们是否愿意为一款飞机发动机设计一套发动机管理系统。他们设计出一套非常完美的设备，一次性的。我告诉金海姆，他应该进入这个领域--发动机管理系统。但是，由于当时在该领域中普遍存在一种非此处发明综合症，这种系统不可能用于系列生产。如今，在电子研究方面，虽然戴姆勒-克莱斯勒已经退却了，他们却投入了更多的精力。在这个过程中，宝马也面临过很多困难--像梅赛德斯一样，但是他们没有退却。"
罗宾斯对他所看到的这个德国汽车制造商的能力感到非常震惊。"这是一套非常高水准的设计流程，我被惊呆了。我的公司也拥有大量高水平的工程师，我们拥有5 000名工程师。但是宝马也有这么多，我对他们的聪明程度感到很惊讶。[冯·金海姆和我]曾一起出席过很多次宴会。我记得，有一次在慕尼黑，当我跟他一起走进一个饭店时，整个饭店立刻安静了下来。人们把他当作一名非常重要的慕尼黑市民来对待。"
宝马必须要加速发展，所以冯·金海姆靠博世（Bosch）和其他一些德国配套商来帮宝马完成很多生产任务。20世纪80年代初期到中期，汽车业界在工厂内生产的比例上，宝马保持了最低的纪录。冯·金海姆改变了汽车制造商对待配套商的方式，他找到一种全新的方式，去寻找并利用各公司的技术优势--这种方式借鉴了日本的企业联合（Keiretsu） 的某些经验。他的策略是让配套商去创新，反过来，他会将配套商制造的部件当作商品，并保护他们的技术。他不会先拿到博世、西门子或变速箱制造商ZF（Zahnradfabrik Feriedrichshafen）的产品，然后去寻找其他公司，以更低的价格进行生产。这种战略同其他一些做法一样，都对宝马取得如今的成绩起到了非常重要的作用，也对所有的汽车制造商与配套商相互之间的关系产生了深刻的影响。宝马开了这样的先河，从很大程度上来说，这是因为冯·金海姆曾经也是配套商。忠诚是金海姆非常看重视的，因为从小他就受到这种熏陶。他对匡特家族很忠诚，对他手下年轻的管理者们很忠诚，对他的配套商也很忠诚，相应地，他也需要别人对自己忠诚。
到20世纪90年代初临近退休的时候，冯·金海姆已经被公认为汽车业最伟大的人物。1992年是他最后一年任宝马董事会主席，这一年，宝马公司首次在销售额上超过了梅赛德斯-奔驰，并定义了豪华轿跑车市场。公司拥有简练而灵活的管理团队、伟大的产品、可观的利润以及非常清晰的品牌形象。
1991年，费迪南德·皮耶希开始为自己家族的保时捷跑车公司寻找新的当家人，他看上了冯·金海姆在宝马的爱将沃尔夫冈·赖策尔。他的目标不仅仅是获得赖策尔在产品技术方面的能力，他更希望通过他来破解金海姆的神奇之处。但是，冯·金海姆不允许这种情况发生--他不同意赖策尔中止合同。于是，皮耶希决定去寻找自己的"冯·金海姆"。他在保时捷内部找到了这个人选，正如25年前匡特在自己的集团内发现了冯·金海姆一样。同宝马的掌门人冯·金海姆一样，温德林·威德金（Wendelin Wiedeking）当时也是39岁，他在1991年接管深陷困境的保时捷时也同样名不见经传。他的上任跟冯·金海姆一样也让人们感到震惊--一位生产专家接管一个以设计和营销见长的公司。还是跟冯·金海姆一样，他通过柔性制造原则带领自己的公司发展到了全新的高度。
冯·金海姆所产生的影响简直无法衡量。"1993年到1997年，我们在奥迪所做的一切都是在效仿冯·金海姆的做法，"奥迪公司一位高管人员如是说，"宝马在设计和品牌之间保持着一种和谐一致的关系，冯·金海姆在这方面做得是最好的。"相对公司的规模而言，冯·金海姆为公司设置了所有汽车公司中比例最大的年轻管理人员；宝马在收购罗孚公司那次惨败的尝试中失去了几员大将，但是，公司仍拥有很多优秀的管理者，失去那几个人根本算不了什么。"皮耶希最大的失败是他无法创建一支团队。大众公司在他离开时比他进入时的状况更差，"一位前大众公司管理人员说。皮耶希败在人的问题上，"他不会创造和谐。"
但是，冯·金海姆培养了一批战斗力极强的高级管理干部，其中有很多后来都成为他合格的继任者。"可能会有太多继任者，"大众的这位管理者说，"但是，太多总比太少要好。" 冯·金海姆的管理风格是，每一个职位都要设置两位管理人员来竞争。1993年，毕睿德（Bernd Pischetsrieder）和沃尔夫冈·赖策尔之间的竞争就是最著名的一个例子。
冯·金海姆可能是从自己的老板那里学到这一方法的。匡特家族在将大权交给冯·金海姆之前，将鲍勃·卢茨招至麾下，让他们两个对这个职位进行竞争。
卢茨在这次竞争中处于下风因而位居次席，他对冯·金海姆的"厨房内阁"这一管理工具感到不满，并表达了这种抱怨。"冯·金海姆对我的公众形象感到担忧，因为我们两个年龄相仿，"卢茨说，"所以，我们之间的关系很紧张。对于他的管理风格，我也曾经跟他说过，我不赞成他的方式，他不是通过自己的同事、那些根据德国法律跟他处于同等位置上的共事者（不同之处在于他的决定权更大一些）来进行管理。如果想解决销售过程中的某个问题，或者如果想了解销售或营销过程的情况，他几乎不会来找我，他有自己的特别助手团，这就是他精心挑选的科隆商学院毕业的年轻的MBA和博士。"
第4章 宝马缔造者(7)
"这是一群助理，他在生产、设计、产品策划、销售和营销等方面各有一名助手。这就像一个厨房内阁，一个平行内阁，"卢茨说，"因此，他几乎从不去找那些直接向自己报告的人了解情况，那些才是他应该去找的人，他所有的事都是通过助手来处理，他的助手深入到公司各个角落，收集各种信息，然后向他报告。在董事会上，他会说，'卢茨先生，3升双门跑车还有多少库存？销售情况如何？'实际上这些情况他都已经掌握了。"
一位前宝马公司高管人员说，冯·金海姆通过这些才智过人的年轻人进入公司的核心。"是的，冯·金海姆建立了一个厨房内阁。每周一上午的例会就是关于厨房内阁的。"冯·金海姆周五下午6点回家，周一早晨9点来到公司，但是他周末从不带文件和卷宗回家工作，他就是度周末，他还会读一本书，通常是历史方面的。
他的一位前助理回忆道："他会开始谈论周末他看的书。他会说，'你们听说过吗？'我说，'没有，请讲来听听。'往往会是关于普鲁士军队之类的内容。"实际上，冯·金海姆在周一早晨不会向管理董事会了解情况--董事会在周二开会--而是向他的销售与营销、生产、设计、人事、法务以及其他部门的助手们了解情况。他们都很年轻，对他非常忠诚。他跟他们一起讨论两到三小时，了解他们所掌握的事实和他们的想法。冯·金海姆很善于倾听。他的一位前助手说，冯·金海姆很严厉，但是很善于倾听，"他是在为周二上午举行的董事会做准备，他通过与助手们的讨论来掌握情况。他的手下们在周五获取各方面的材料，为周一上午做好准备。通过讨论，冯·金海姆会得出结论。他会提前弄清楚自己想做什么，但是他仍然很愿意听取助手们的新的观点和解决方案。他总会进行权衡。"
"我很快就跟他相处得非常好，"拉尔夫·罗宾斯回忆道，"我们都是搞技术的。我作为一名工程师，经营一家英国公司，他对此感到惊讶。在德国这很不寻常，但当时在英国这也同样很不寻常。我们很快就相处得很融洽。宝马公司是白手起家，公司非常注重一致性政策。他也非常重视这一点，我们会面的时候，他决定说，他想让公司回归到最初的状态。"宝马曾在第一次世界大战时开始制造发动机，为当时的德国战斗机配套。冯·金海姆在研发汽车方面取得了非常好的成绩，他们公司的轿车当时非常受欢迎，后来他开始寻找其他业务领域，希望也能获得同样的成功。"宝马在销售高品质轿车方面非常成功，"罗宾斯说，"还有别的什么行业可以以溢价销售产品呢？航空产业是一个机会。于是，在柏林诞生了一个世界级水准的航空发动机工厂，在古德伍德（Goodwood）诞生了一个世界级的轿车（劳斯莱斯）生产厂，这两个工厂发展地都不错。"罗宾斯和冯·金海姆从一开始就配合得很好，这也是为什么大众公司在10年后可以收购劳斯莱斯这个制造商，但却无法获得这个品牌的所有权--这个品牌的所有权归罗宾斯的劳斯莱斯公司所有。
罗宾斯是一名工程师，也是一名狂热的汽车爱好者，早在劳斯莱斯公司的汽车和航空业务还没有分离开来的20世纪70年代，他就在该公司做工程师。宝马的技术强势给他留下了深刻的印象，但是，冯·金海姆本人给他留下的印象更加深刻。"我们从一开始就很合得来，"他说，"他很直率，容易相处，每个人都很尊重他，在做决策的时候他总是立场鲜明。我们之间的关系非同一般。"他们是在20世纪80年代中期认识的。"我记得，我走进一个房间，沃尔夫冈·赖策尔在里面。然后，冯·金海姆进来了，一眼就能看出来谁说了算。我承认，他很了解汽车业，他也承认，我很了解航空工业。"
鲍勃·卢茨能在那么年轻的时候考虑离开通用汽车公司，这从另一个方面表现了他的自信心。他是一个瑞士裔美国人，讲德语，最初加入通用汽车公司时，他在通用的纽约海外策划办事处任职。他曾在美国海军陆战队工作过很长时间，后来进入斯坦福那所有名的商学院学习。由于是欧洲人，加上他的语言能力，卢茨很自然地进入通用在德国吕塞尔斯海姆市的亚当·欧宝公司。当时他的上司是亚历山大·坎宁安，后来这个人成为通用公司副董事长，那时候的卢茨非常心急，进入欧宝的时候，他已经32岁，再没有时间可以耽误了。他很快就爬到了上层，表现出一种少有的对产品的洞察力和不一般的自信心。加盟通用公司10年后，他成为福特欧洲公司的负责人，在战后所有的汽车业高管人员中，他的发展速度是最快的。卢茨传奇诞生了。
他似乎注定要达到这个世界最大公司的最顶端。但是，1971年，卢茨接受宝马的邀请，接替哈恩曼的职位，这让坎宁安大吃一惊。卢茨说，他这样做一部分是因为钱--宝马开出了通用汽车公司8倍的薪水。但是，真正让他动心的，还是驾驶本身，驾驶汽车。回到欧洲，这位战斗机飞行员重新感受到了在德国高速公路上风驰电掣般驾驶的快感。这个国家本身就是一个伟大的赛场。他相信，如果销售的是驾乘性能一流的产品，自己可以做得很好--欧宝的车型还差了些。当时在底特律，他试图说服通用公司的老总们，欧洲的用户想要一种与美国用户不同的驾驶感受，但是他们很难接受。卢茨在宝马公司工作的3年中所积累的经验极大地启发了他，并相应地对福特、克莱斯勒以及最终的通用汽车产生了深远的影响。他将宝马对驾驶性的注重带入这些公司--并尽可能地加以发扬。他似乎肩负一个使命，要让全世界所有的汽车都以宝马车为榜样。卢茨是从慕尼黑开始的，冯·金海姆称他为"快速鲍勃"，他将开发与推广宝马车在驾乘性上的品牌形象作为自己的任务，他要让宝马代替单调的德国主流产品以及松松散散的美国车，成为人们新的选择。有人说，卢茨对宝马品牌的理解比冯·金海姆更深刻，还在吕塞尔斯海姆的时候，他就非常关注宝马。在德国的高速公路上，他会跟宝马飚车，还会往车里看，是谁在驾驶宝马车。卢茨看到，一个伟大的品牌正在逐渐形成。
第4章 宝马缔造者(8)
在慕尼黑，卢茨做的第一件事是推翻冯·金海姆修改宝马车标的决定，金海姆要去掉"BMW"这3个字母和黑色的边框，只保留蓝白两色的螺旋桨。卢茨还立即开始在宝马的产品上打上他自己的烙印，他曾在一张餐巾纸上勾勒出一款双门跑车的草图，这就是后来公司最具传奇色彩的轿车--6系双门跑车，后来又经保罗·布拉克（Paul Bracq）的设计，发展了完整版。1971年，冯·金海姆决定，宝马应参加赛车比赛--这违反了哈恩曼曾经做出的决定。卢茨采取的第一个步骤是组建独立的竞赛集团，宝马赛车股份有限公司（BMW Motrosport GmbH），由该公司开始生产宝马量产轿车中的热门车型。
卢茨在宝马所做的最重要的工作是稳固了公司在美国市场上的地位。在美国，有整整一代人认为，宝马这三个字母是"英国汽车工厂"的首字母缩写。卢茨必须提高不读汽车杂志的那些消费者对宝马这个名字的认知度。
1974年，卢茨将宝马在美国的广告代理商提交评审，最终选择了新崛起的灵狮广告公司（Ammirati and Puris）为其制作新的广告。宝马没有选择资历更老、更有名气的广告公司，而选择了这一家。拉尔夫·安米拉提（Ralph Ammirati）和马丁·普力斯（Puris）曾在一家名为卡尔艾力（Carl Ally）的时尚代理公司担任广告撰稿人，卢茨非常欣赏该公司曾在美国为菲亚特公司制作过的一些精彩的广告。现在，这两个人自己开了广告公司，卢茨希望他们能为宝马制作效果非凡的广告，他们做到了。安米拉提和普力斯开始潜心研究一些主题，以期能在当时帮助宝马走进世界顶级消费品牌的行列。广告突出强调了建立在速度、驾乘感觉、操作性以及动力性等基础上的"新式豪华"，普力斯设计的结束语是："终极驾乘机器。"这个广告将宝马与20世纪70年代初期行驶在美国道路上的大多数动力性平平的汽车进行对比，还将宝马简约的内饰作为另一个卖点。
灵狮广告公司制作的第一个宝马广告在平面媒体和电视中投放的那一年，美国婴儿潮一代年龄最大的是29岁，这是历史上第一波最大规模的社会性变动；1975年这一年，美国17、18岁的年轻人的数量达到了历史上的最高点，他们在青少年时期印象最深刻的电视广告就是最早的宝马广告。卢茨和灵狮广告公司在20世纪70年代所做的这一切不仅仅激发了美国的婴儿潮一代对宝马的渴望，更使他们明白，自己应该去追求一切高品质的产品--即使他们中的绝大多数当时的首要任务是考大学，然后找一份好工作，这样他们才可以去考虑那些豪华消费品。那些孩子从未远离过他们梦想中的宝马，即使有数万人最后买了梅赛德斯、奥迪甚至是萨博。宝马的广告帮助他们形成了自己的意念，在20世纪80年代，购买宝马的不仅是驾驶爱好者，整个新兴的年轻专业人士（雅皮士）阶层都在买宝马，而他们的上一代则可能会买凯迪拉克。
卢茨的这次行动所创造的形象告诉那些富有的美国年轻人，有这样一种东西，他们原来不知道自己需要它--他们几乎不知道它的存在。在这个广告真正开始的时候，卢茨离开了--他在1974年去了福特欧洲部。但是，他是这次时机恰当、影响广泛的宣传活动的发起人。当时，人们认为，冯·金海姆会接管整个匡特帝国，而卢茨将是金海姆的继任者。但是，两人之间紧张的关系让卢茨选择了离开。他们都深知宝马的价值，但是，没有了卢茨，冯·金海姆也可以照样生存，就像当年没有了哈恩曼一样。宝马的品牌质量在他掌权的23年间从未有过哪怕些许的变化，这在汽车业内是绝无仅有的。冯·金海姆将宝马的大旗深深地植根在大地上，它从未动摇过。
到20世纪80年代，宝马已经成为最受那些富有的、有大量可支配资金的雅皮士认可的消费品牌。1982年推出的小型3系成为雅皮士们梦想的车型。实际上，这款车型与雅皮士的关系非常密切--连同他们所有的负面形象--以至于后来3系的标志在20世纪80年代末期成为一种障碍。在营销过程中，3系与雅皮士之间的密切关系成为问题，而非优势。但是，宝马的品牌力量在当时已经非常强大，它已经深深地嵌入到美国文化当中。世界上没有哪一个汽车品牌能带来像宝马一样的积极联想，宝马是人们梦寐以求的品牌。在20世纪80年代中期以后，世界上每一个汽车品牌都渴望自己能有像宝马那样的身份，宝马成为所有公司的基准--卢茨的也不例外。在他加盟克莱斯勒后参加的第一次欧洲车展--1987年3月的日内瓦车展上，面对满屋子的欧洲记者，他知道该怎么说："如果把这辆克莱斯勒男爵（LeBaron）翻过来，你会发现，宝马有的它都有。"
此外，它还有很多宝马所没有的，比如道路噪音、发动机噪音、敞篷车车窗的颤动、恶劣的自动变速等等。不管怎样，在4年的时间里，它都是美国最畅销的敞篷车。卢茨是一个完美的销售大师，尽管自己对好车的追求容不得有半点瑕疵，但他可以将任何东西推销给任何人，而且他还会继续这样做下去。
第5章 对抗福特家族(1)
亨利·福特二世经营福特公司的时间越久，在聘用和解雇最高级助手的时候他就变得越反复无常。福特公司在20世纪60年代末、70年代初政治气氛很浓厚，这与亨利二世的冲动行为有密切的关系。他经常会因为莫名其妙的原因炒掉高级管理人员，有时可能仅仅因为他不喜欢他们服装的剪裁。和他在一起，你心里永远别想踏实下来。
"要让你手下的人随时都感到焦虑和不安，"福特二世有一次这样告诉艾科卡。在福特公司，要想获得成功，你不仅要有进取心、取得良好的业绩，你还需要避开公司权高位重的财务部门，而且，最重要的是，你要保证跟老板之间不发生任何冲突。在另外一个城市的通用汽车公司当时也在形成自己的官僚政治，一个人要想往上爬，必须要遵守严格的规定，但是通用的各项规定都非常容易理解，就像书里写的那样明白，如果去机场接到上司，那就为他准备好他向自己的上司做报告的内容，完成自己的财务目标，不要太张扬，等等。而在福特，公司的规定总在变--人也一样。邦基·克努森（Bunkie Knudsen）可能今天还担任管理职务，但明天就被撤掉了，亨利今天如果心情好的话，可能会跟你讲笑话，看到你的优点，但是你很有可能明天就人头不保了。
每个人的好运似乎都会逐渐用完，在20世纪80年代菲利普·考德威尔（Phillip Caldwell）接替亨利二世任福特公司董事长之前，亨利二世的每一名副职都以某种引人注目的方式缩短了自己的职业生涯。
1978年，亨利二世与艾科卡之间的冲突达到了白热化，这在福特公司董事会上已经是司空见惯的常事，但是对整个汽车业，这次冲突却是一次具有决定性意义的事件，它令全球汽车业务发生了巨变。艾科卡在这次冲突之后离开福特，转投克莱斯勒门下，从此，一切都发生了改变。
随着亨利二世年龄的不断增长，公司里产生了两代人之间的派系分别。艾科卡一代的一些人--出生于20世纪20年代--开始对一心关注财务的精明小子（他们全部出生于20世纪前10年）产生了质疑。无论在销售还是设计部门，甚至在财务部门，年轻一代都更注重市场，而不像上一代那样重视财务数字，公司中似乎产生了一种两党派局面。
到20世纪60年代末、70年代初，年轻一代开始敦促老板开发一款小型前轮驱动轿车与不断增长的外国竞争势力相抗衡。到20世纪70年代末，本田在CVCC发动机上取得突破之后，从日本进口的小型前轮驱动轿车开始大规模地侵吞福特的市场份额和收益。一群年轻的管理人员开始对亨利二世甘愿将这一市场拱手让给对手的做法提出质疑。这些批评者当中，有一个产品负责人名叫唐·弗雷（Don Frey），他与艾科卡同时代，曾非常深入地参加过野马的具体开发工作，进入福特公司之前，他在密歇根大学任工程设计教授。弗雷非常爱看书，而且喜欢跟别人讨论他看过的书。"他可能是个天才，"亨利二世曾经说，"也可能不是。但是，他显然是个讨厌鬼。"
随着年龄的增长，亨利二世对他手下管理人员的要求似乎就是，只要他们不令他感到讨厌就可以了。20世纪60、70年代，在亨利二世那里失宠的人，几乎每一个都是因为他们或多或少令魔鬼老大感到不安。在福特公司，这是最大的罪，如果老板觉得你讨厌，那么即使你取得过某些成绩，迟早也会被抹煞，至于你还没来得及使出来的那些劲，就更不用说了。
最令老板讨厌的，当然是艾科卡。
不管一个人多有才华、多聪明、多有创造性、有多么高的生产效率或者取得过多么大的成功，只要他令老板不舒服，那么他在福特的日子就不多了。
亨利二世进入福特汽车公司以后，呼吸到的第一大口空气不是开发出多么有突破性的车型，也不是解决了什么生产问题，而是除掉了哈里·贝内特和他的党羽。接管公司的时候，亨利二世只有27岁，由于缺乏自信心，他被搞得心力交瘁，尽管他的行为从未表露出自己的不自信。但是，到20世纪50年代末他年过40的时候，他开始不再像一个缺乏自信的王子，而更像一个君主，而且，他对任何干扰他的人都变得越来越不能容忍。他的自信心越来越足，开始逐渐疏远他的顾问，他的最后一位导师是厄尼·布里奇，这位通用汽车公司资深管理者是他在1946年聘来指导公司日常经营的，当时他还很年轻，跟这位导师学到很多经验。
在布里奇的指导下，公司形成了井然有序的管理架构，亨利二世让精明小子们充斥了整个财务部门，并最终掌握了公司的财政大权。财务部是年轻的亨利二世处于对混乱和失败的担忧而精心组织的，这个部门让他在老福特留下的烂摊子上显示出自己的能力。到20世纪60年代，担任财务部负责人的是小爱德华·伦迪，这个害羞的单身男人非常诚实，是当年精明小子团队的一员，后来成为福特员工崇拜的偶像。他一贯低调，但是却能够行使富有传奇色彩的权力。
20世纪50年代末，伦迪和他的精明小子同伴罗伯特·麦克纳马拉被提升至重要岗位，亨利二世开始非常倚重他在财务部门的这些爱将。当时的环境极端注重成本原则，福特公司一位前管理人员将其称为"老大哥"式环境，艾科卡在这种条件下练就了一种利用有限的资源达到出其不意效果的本领，20世纪50年代他制定了巧妙的销售计划，1964年他又将表现平平的福特猎鹰（Falcon）重新包装，改头换面之后成为名噪一时的野马。在20世纪50年代，数十名有才气的年轻工程师和管理者在福特公司的精英领导下成长起来，艾科卡则是他们的领袖。在艾科卡的影响下，他们中有很多人后来将克莱斯勒从危机中拯救出来。
第5章 对抗福特家族(2)
艾科卡在福特公司中逐级攀升，他笼络了一批新的年轻管理人员，包括弗雷、诺曼·克兰德尔（Norman Krandall）、伯特·安德雷恩（Bert Andren）、汉斯·马赛厄斯（Hans Matthias）以及哈尔·斯珀里奇等。他们大都是汽车爱好者，他们逐渐认识到，公司在重要的新型车概念开发方面不进行投资，这将是非常危险的。他们渐渐与伦迪所掌管的财务部门站到了对立面上。
41岁那年，亨利二世爱上了出生于意大利的克里斯蒂娜·奥斯汀（Cristina Vettore Austin），两人是在1960年为摩纳哥公主举行的一次宴会上相识的。1963年，他跟妻子安妮（Anne）离婚，并在1965年与克里斯蒂娜结婚。就是在那几年，迪尔伯恩的福特高管人员开始注意到，亨利二世对比自己年轻的那些产品策划人员和工程师们变得不耐烦起来，他不再像最初时那样跟他们一起开很多会。他不再关心各种观点的产生过程，并从这些观点形成的初期就开始持赞成的态度，相反，他只去了解那些已经成形的想法，一旦这些想法让他感到吃惊，那么他立即会迫切地急于否定它们。亨利二世变了一个人。1960年，麦克纳马拉的离去可能与这个有关，"我在福特的时候，亨利二世太忙了，他根本没空遇到什么麻烦，"麦克纳马拉说，"他在逐渐摸到窍门，并做得非常好。"
福特新的精明小子们都在仿效艾科卡，这一点也开始激怒亨利二世。
在20世纪60年代末，诺曼·克兰德尔成为策划Mini/Max项目的领头人。这一车型内部很宽敞，没有货厢，是一款小型家用面包车，驾乘感觉与轿车相近，可以放入家用车库，它最后可能会发展为一款普及率非常高的微型面包车。20世纪60年代末，克兰德尔收集了有关数据来表明，该车型的市场空间将达到80万辆。福特财务部门的人不相信这一点，他们不愿意冒险投入数十亿美元去打造一个平台，生产这款新的前轮驱动车。由于Mini/Max项目进展缓慢，克兰德尔非常失望，后来他跟伦迪摊了牌并在1978年离开了福特。
同时，亨利二世自己也被周围所发生的一切搞得头晕目眩，越慌乱他就越容易发怒。20世纪60年代末、70年代初，在福特参加的无数次会议上，年轻的工程师和产品策划人员（他们大多都是艾科卡的人）都希望公司能够制造小型前轮驱动乘用轿车。在别的会议上，他还会听到一些提议，这些提议跟他一直以来所坚信的一个观点相矛盾，他认为，小型车的利润空间也很小。福特希望继续生产后轮驱动大型轿车，因为这种车有很高的利润率。他的财务人员否决了生产小型车的提议，但是，斯珀里奇和克兰德尔这些反叛者继续进行新的调查，他们找到新的数据来证明，不制造小型前轮驱动轿车，福特汽车公司势必将走上歧路。
这简直快让亨利二世发疯了。1982年在接受福特历史研究人员的一系列采访时他说，"过去，甚至如今仍有很多人可能要说，看，这是用调查数据在说话，然后他们就会放心地做出决策。我认为那是废话。如果不知道公众想要的是什么，那么他们就不应当处在那样的职位上。"20世纪70年代，艾科卡接任福特公司总裁，在政治手段上，他比斯珀里奇和克兰德尔更高明，但是到70年代中期，他也加入了小型车的争论。他跟斯珀里奇一起，力荐公司开发前轮驱动车。亨利二世拒绝了--他不赞成为美国市场、但是赞成为欧洲市场开发这一车型。这就是后来在1976年7月问世的嘉年华，公司第一款小型前轮驱动揭背车。
艾科卡后来说，时任福特欧洲公司董事长的考德威尔（也是他后来接替艾科卡的职务）不同意嘉年华项目，但是，艾科卡却不得不去跟亨利二世针锋相对地争吵，尽管后来嘉年华取得了极大的成功，这件事仍然为艾科卡最终在福特的毁灭埋下了祸根。
艾科卡与亨利二世之间的战争充满了谋略和两面性。但是，这并不是一场公司内你死我活的争斗，因为有太多东西与这次战争密切相关--实际上是整个汽车业的未来。如果艾科卡留在福特，那么福特公司的产品种类将在20世纪80年代有极大的改观--无论业绩好坏，福特将同本田公司密切合作。如果福特能采纳克兰德尔和斯珀里奇的建议，在1980年推出第一辆微型面包车--那将比艾科卡在克莱斯勒开发微型面包车早4年--那么多米诺骨牌将倒向他自己一边。通用汽车将推出一款它在20世纪70年代就开始筹备的类似的概念车，但是，艾科卡的前轮驱动面包车计划在福特未能获得批准。斯珀里奇多年来一直建议公司开发小型轿车和小型面包车，亨利二世因此对他的怒气越积越多，最后，在1976年，董事长命令艾科卡除掉斯珀里奇。在担任福特欧洲分部负责人期间，斯珀里奇充分地实现了自己所坚信的那些想法，福特欧洲部负责人的职位是艾科卡在1971年为他安排的，当时艾科卡那样做是为了帮他避开亨利二世的扫射范围。离开福特之后，斯珀里奇成为克莱斯勒公司产品策划负责人，他在那里等待艾科卡，后者在1978年也来到克莱斯勒，在这里，他们实施了被福特公司搁浅的微型面包车项目。
"亨利·福特的举止很粗鲁，但是他非常有礼貌，"一位当时在福特任职的高管人员说，"斯珀里奇让他讨厌的地方在于，他很容易激动，激动起来的时候他就忘了要有礼貌。对亨利二世，你可以很生硬，不过你必须要有礼貌，但是斯珀里奇做不到。"这个人还说，如果不是因为斯珀里奇无礼的态度，如果建议推出微型面包车概念的是别人而不是斯珀里奇，说不定亨利二世会同意，他只是不愿意容忍斯珀里奇。
第5章 对抗福特家族(3)
对亨利二世来说，解雇斯珀里奇相对来说还算容易。但是，除掉艾科卡，他用了3年的时间--这也反映了艾科卡在公司中强大的势力。1975年，艾科卡认为，不应该再忽略日本人所带来的威胁了，因此，他设计了一套方案，使福特公司快速、低成本地进入小型轿车领域。1975年底，他乘飞机前往东京，同本田宗一郎会面，并力图与他达成某项合作。尽管艾科卡非常排斥日本，但他发现，自己很喜欢本田宗一郎，并深受他风格和思想的影响。
本田宗一郎曾说过："高兴的时候，我从不吝惜花钱。"这个人的名字写在一座大楼的外表面上，他有主见，性情暴躁，但是却没有亨利二世那种傲慢。让艾科卡惊讶的，不是本田宗一郎的不狂妄，艾科卡自己也可能像任何一个行业中的统帅一样自负。令他震动的是本田如今努力为自己争取到的一切--他拥有一个属于自己的大公司。
"本田是个天才，"多年后艾科卡回忆道，"他很像老福特。每天他都去实验室，穿上一件白色的外套，开始研究发动机。"当时，本田拥有前轮驱动技术，那正是福特所需要的，而本田宗一郎也非常欢迎艾科卡到东京来，像欢迎自己失散多年的儿子一样。这位来自美国的汽车业管理者跟他以往见过的每一个都不同，他嘴叼雪茄，言谈直率，正是本田宗一郎信赖的那种，他还很喜欢艾科卡放松的肢体语言。福特汽车公司总裁前来拜访，这让本田深感荣幸，因为福特公司的创始人亨利·福特是他的偶像，这位偶像的精神已经植根于他的内心深处。本田曾努力地模仿老福特，而这次艾科卡的造访，是对他为此而付出过的所有努力的一个肯定。
本田对于同福特发展业务关系表示出了极大的兴趣，10年前曾有一位投资银行家建议福特购买本田公司的股份，他当时也同样非常积极。本田邀请艾科卡到自己位于东京繁华的Ikkebukuro地区的家中做客。艾科卡住在密歇根布卢姆菲尔德山，那是一个云集了美国汽车业大腕的高档豪华社区--远比本田宗一郎所处的这个社区更高级。这一次，本田宗一郎还是为他的客人准备了非常丰盛的宴会，当地政府机构还允许他封锁他所在地区的交通，举行了盛大的焰火表演。两个人边开怀畅饮清酒边开玩笑，艾科卡非常兴奋，翻译们忙得团团转。艾科卡送给本田的礼物是一辆野马，而本田则送给艾科卡一个景泰蓝花瓶。两人在东京结下了密切的关系。
这次日本之行成为艾科卡生活和事业当中的一个转折点。本田是那种他以前从未见到过的汽车管理者，对于本田控制自己的公司和他自己的命运、而不需要向任何人报告的那种绝妙的感觉，艾科卡只能想想而已。
双方开展合作的氛围非常好，第二天，艾科卡就向本田介绍了自己详细的计划，他想采购30万套CVCC发动机和变速箱，安装到为美国市场开发的一款车身较宽的欧洲福特嘉年华车型上。每台发动机福特愿意出价711美元，这款达到最新技术水平的发动机超过美国当时的排放标准，有了它，福特将能够立即成为小型车领域的一支生力军，与通用汽车公司进行竞争。
在艾科卡从所下榻的东京帝国饭店（Imperial Hotel）乘上自己的豪华轿车赶赴羽田机场（Haneda Airport）之前，双方签署的协议已经盖章。根据协议规定，在18个月内，装配本田发动机的福特嘉年华将从公司位于密歇根韦恩市的装配工厂下线。对于不断攀升的油价，李·艾科卡采取了迅速而果断的措施，他找到一种方法，利用变化的世界环境对通用汽车公司进行打击。
这是纯粹的艾科卡--像野马汽车一样的荣耀。艾科卡相信，这是他值得终生为之感到骄傲的一次行动，这还将帮助福特公司对日本小型轿车的竞争做出有力的回击--对通用汽车公司来说也是某种帮助。他最主要的目的是先发制人，打击通用汽车，他知道，如果采用本田的发动机，那么他将能够做到这一点。
但是，他错在没有事先跟亨利二世商量与本田成立合资公司的事，董事长坚决反对这一提议，他对"日本发动机"大发雷霆那次事件引起了轰动。艾科卡被搞得心烦意乱，"究竟该怎么办呢？"他问他的朋友哈尔·斯珀里奇。
"我们很愚蠢，我们不该跟他作对，"几年后斯珀里奇说。
不过，艾科卡认为，这也将是一个证据，将来跟魔鬼老大摊牌的时候他或许能用得上。看看亨利二世是如何滥用职权、损害股东们的利益的吧，艾科卡认为，这些都是不可原谅的。现在，他不得不去跟他的新朋友本田宗一郎说，发动机合作项目泡汤了。
亨利二世对艾科卡与本田秘密签订协议的事憎恶之极，这次艾科卡真的成了他心腹大患。当年，艾科卡得到福特汽车公司总裁的职位已经历尽了艰难，如今，要保持这一职位将更难。艾科卡开始思考一些本不应该想的问题，他开始考虑平衡自己在福特内部的个人权力基础，为自己将来在不可避免地与亨利二世对峙时铺平道路。1975年那次本田之行可能让他陷入了困境，但是从另一个角度来说，这也开阔了他的世界观，激励了他的个人报负。那种不容置疑的、绝对的、令人兴奋的权威性！本田宗一郎那么容易就得到了这一切，那是一种什么样的感觉呢？艾科卡真的非常想知道。
第5章 对抗福特家族(4)
在他的职业生涯中，艾科卡有几次都试图获得这样的权威性，20世纪80年代，他在克莱斯勒也的确获得过一种接近最高点的权力。但是，他真正希望做到的，是打破将职业经理人与公司所有人区别开来的那层界限。艾科卡在这方面的最后一次尝试是在从克莱斯勒退休之后，他曾与亿万富翁柯克·科克里安（Kirk Kerkorian）联手，试图收购克莱斯勒公司，不过最后他们以失败而收场。
不过，艾科卡在1978年的确差一点就推翻了亨利二世的统治，对他个人来说，这是一次不平常的业绩。那次行动他似乎经过了多年的策划。
从1970年12月，艾科卡可能就已经猜到，自己在福特的时日已经不多了。那一年，46岁的艾科卡受到了他一生中最好的圣诞节礼物--被亨利二世任命为福特汽车公司总裁。他非常清楚在福特公司内已经数次重演的这出印度神仙索 的把戏--一旦达到最高点，那么你将很快消失。在亨利二世统治时期，遭此厄运的人包括厄尼·布里奇、约翰·戴克斯特拉（John Dykstra）、阿杰伊·米勒和邦基·克努森等。麦克纳马拉如果不是在上任福特总裁仅一个月就被约翰·肯尼迪总统任命为美国国防部长，他将也难逃这一厄运。
艾科卡在福特公司一直很努力地往上爬，他一定早就知道，自己不可能在这里做满15年，直到退休--除非他能建立起自己的权力基础，与这个控制这公司45%投票权的家族带头人相抗衡。不管是出于有心的设计还是出于本能，艾科卡在福特内部建立了巨大的关系网，他要实现克努森和米勒未曾设想过的目标--能效忠于自己的关系基础。到1969年，艾科卡的这一基础已经有非常强大的实力，正是这一基础帮他挤走了克努森。
"在福特公司内部，很清楚地存在着一个艾科卡阵营和一个亨利二世阵营，"一位当时的高管人员说。
艾科卡没弄明白的是，作为哈里·贝内特以来福特公司的一名雇员，艾科卡对建立自己私人阵营的第一次尝试，亨利二世对此是怎么看的。跟贝内特一样，在艾科卡的眼中，福特的员工非此即彼，他们要么支持自己，要么就是反对自己。20世纪70年代中期，艾科卡开始组建自己的党派，他开始要求自己的手下每天列队点名，后来，有人已经不听他的指挥了。
尽管如此，经销商还是站在艾科卡一边，看上去，全部6 600名经销商都属于艾科卡阵营。另外，他同大多数供应商之间的关系也比亨利二世好，董事会中的几名成员似乎也是艾科卡的人。但是，在组建自己的队伍时，艾科卡过于注重区分那些效忠自己和不效忠自己的人，这引起了亨利二世的警觉。
亨利二世非常重视这种威胁，但是，他毕竟位重权高，而且很担心，所以他决定在有足够大的打击力量之前，不要打草惊蛇，就像30年前对付贝内特那样。
如果可以找到证据证明，艾科卡像贝内特一样有欺骗行为，那无疑将很有帮助。1975年，魔鬼老大斥资150万美元，对一项针对艾科卡的指控进行调查，这项指控指出，艾科卡将福特公司所有的旅行业务非法交给纽约一个名叫比尔·富家奇（Bill Fugazy）的朋友做。不过，这次详细的调查并没有找到任何证据。
同时，福特公司的财务部门在困难的经济条件下也始终保持着很好的业绩。于是，亨利二世策划了另一个方案，他必须要赶走艾科卡。他聘用全世界最著名的麦肯锡公司（McKinsey and Co.）审查福特公司的高级管理层。该公司派出的顾问们完成了交给他们的任务--找到一种方法，切断艾科卡的权力。亨利二世采纳了麦肯锡公司的建议，在1977年4月14日宣布，成立首席执行官办公室，成员包括亨利二世、李·艾科卡和副董事长考德威尔。几个月后，他又采取了进一步的措施，公司宣布，以后艾科卡将向考德威尔报告，而不再向亨利二世报告。
艾科卡元气大伤，哪怕要用一下他很喜欢的公司飞机，他也必须要先得到考德威尔的许可。
考德威尔在很多方面跟嗜酒的亨利二世也合不来。有一次，公司聚会，这位非常严格的禁酒主义者拒绝了魔鬼老大的劝酒。
"我不喝酒，"考德威尔说。然后福特又递给他一支雪茄。
"不，谢谢，"考德威尔又说，"我不抽烟。"
"那你到底干什么啊？"亨利二世问他。
亨利二世其实很喜欢艾科卡--至少在很长时间里是这样，尽管他曾在气头上说过讨厌艾科卡的话。他只是不信任他。20世纪60年代到70年代初，艾科卡和福特一起去欧洲，参观彼此的公司。他们一起抽雪茄、喝意大利酒，他们还有相似的幽默感。"他们有很多相似之处，"一位当时的福特管理人员说。
在与亨利二世之间的战争过去多年之后，艾科卡曾经说："我努力记起1960年刚开始时那几年，当时我们是非常好的朋友，我们一起去打猎，一起去参加聚会，还一起在欧洲狂欢。所以，我努力记住那16年美好的时光，而不是1977年和1978年那段黑暗的记忆。"
1978年，艾科卡与一些董事结成同盟，包括时报－镜报公司（Times-Mirror Corp.）董事长富兰克林·墨菲（Franklin Murphy）、波士顿金融家乔治·贝内特（George Bennett）、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）CEO约瑟夫·卡尔曼（Joseph Cullman）以及亨利二世的弟弟小威廉·克莱·福特（William Clay Ford Jr.）等。那一年，亨利二世开始策划除掉艾科卡，艾科卡也逐渐开始控制局面。当年6月，他乘公司的喷气式飞机飞往波士顿，与乔治·贝内特和卡尔曼商讨计策。
第5章 对抗福特家族(5)
在自传中，艾科卡辩解说，他的波士顿之行是清白的。他声称是公司安排他去会见董事会成员，以解决那次关乎他未来的危机。有人认为，艾科卡的这次行动是一次大胆的尝试，他试图在董事会中为自己跟亨利二世的对决寻求支持。无论怎样，董事会都要做出选择，要么是艾科卡，要么是公司创始人的孙子--正是这个人，运用他的智谋在1945年将公司从一群流氓手中拯救出来。在双方讨论的过程中，出现了一股强大的势力支持艾科卡--这让亨利二世大怒。大多数董事都喜欢艾科卡，很多人都认为他是一个非凡的汽车人物和英明的领导者。而且，在他的领导下，公司的经济效益一直很好。他们不明白，为什么亨利二世一定要如此侮辱艾科卡。实际上，已经有人开始对履行掌门人职责长达33年之久的亨利二世的能力表示怀疑了。他是不是犯了"疯狂的亨利"这个魔症？他祖父晚年时的暴行是否将在他身上重演？但是，艾科卡对董事会的期望太高了，他们并没有充足的理由一定要推翻亨利二世，况且，董事会也没有兴致那样做。李·艾科卡的确非常出色，但是，亨利二世代表的是整个福特家族。并不存在一场足以颠覆这个历史上最伟大的家族企业的危机。"有他没我，有我没他，"董事长下了最后的通牒。
7月13日，艾科卡走进魔鬼老大的办公室，要求亨利二世给他一个解释。为什么要解雇他？魔鬼老大只能说："只是因为我不喜欢你。"
艾科卡已经无路可退。他唯一的救命稻草是当时也坐在那个办公室里的人--比尔·福特。但是，尽管比尔的脸色已经苍白，他还是不可能阻止自己的兄弟。艾科卡已经无法继续待在福特公司里。亨利二世温顺的弟弟小威廉·克莱·福特如果想帮艾科卡，他可以通过股权的形式帮他留下来。
威廉·福特是当时艾科卡听到决定自己命运的判决时，房间里的第三个人。那天的会议结束时，比尔·福特哭了。比尔和李一起走出亨利二世的办公室，"我无能为力，"比尔说。
艾科卡后来写道："我在想，跟他拥有同样多股份的兄弟比尔有一天可能会说，'看，那是我兄弟的弃将。我们很早就想除掉他了。'我知道，比尔的脑海中肯定闪过这样的念头。"
亨利二世认为，他是在帮助公司除掉另一个哈里·贝内特。1980年，为公司编撰历史的人曾经请福特回忆一下自己1945年以来的这个强硬的对手，"哈利·贝内特是我一生中见过的最肮脏、最卑鄙的畜牲，除一个人之外，"福特说。这个"例外"就是艾科卡。"艾科卡真的以为他可以掌控大局，"一位福特高管人员说，那次战争发生时，这个人还是财务部的一名年轻员工，他亲眼目睹了这场肥皂剧，直至它收场。"但是他真的没有选择，那是一场殊死搏斗，无论怎样，他都要失败，所以，他不如索性一搏，也说不定会取得公司的控制权。"这是一次没有任何希望的争斗，这位高管人员说。即使董事会选出新的董事长，罢黜亨利二世，福特家族仍将拥有决策控制权。"福特家族将更换董事会，新的董事会将恢复亨利二世的董事长职务。"
当时的另一位福特高管人员说，亨利二世除掉艾科卡的一个主要原因在于，伦迪即将退休，于是他所产生的那种平衡力即将消失。"他不希望艾科卡在这种剑拔弩张的状态下接手公司。福特需要的是像考德威尔那样更加实际、更加注重财务问题的人，因为考虑到伦迪和亨利二世本人都很快即将退休。"
尽管艾科卡声称，亨利二世已经疏于业务，魔鬼老大的支持者们却不这么看。亨利二世一向非常准时，每次会议他都进行充分的准备--这一习惯他一直保持到职业生涯的晚期。他总是阅读各种材料，阅览上次会议就某一议题所做的讨论，哪怕上次会议是在两年前举行的。他从不关心财务方面的细节，他数学也不是很好。伦迪总会确保每次都以绝对相同的格式为他准备财务报表--相同的数字栏，这样他就会很习惯地阅览，并能迅速地找到想要的数字。
在两次能源危机的过程中，他们认为，艾科卡患了妄想症--他一直在试图再取得一次像野马一样的巨大成功。为纪念福特公司成立100周年，福特家族曾授权道格拉斯·布林克利（Douglas Brinkley）编写了一本名为《世界的车轮》（Wheels of the World）的发展史，书中写道："他（艾科卡）越是急于求成，福特就越保守，他不愿意将自己的信任和公司的钱投入到一个虚无缥缈的传奇车型上。对他来说，前轮驱动就像是赌博，推出一款全新的前轮驱动面包车也是一样。公司在等待的时候，他和艾科卡彼此都互不相让。实际上，他们正在渐行渐远。"
布林克利记录道，长期在福特任高管职务的罗伯特·亚历山大（Robert Alexander）认为，艾科卡去找亨利二世的时候过于鲁莽，"李实际上是在挑起战争，"亚历山大说，"李好象非常傲慢。他的确没费太多周折就战胜了邦基·克努森。或许他根本没把福特先生放在眼里，也或许是那个他认为他能制服任何人的环境蒙蔽了他。"
亨利二世的人认为，1975年福特汽车公司的发展状况不尽人意，是因为没有了艾科卡的领导，在他们看来，艾科卡是一个守旧的强行推销者，作为一个经理人，他野心勃勃，工于心计。他的信条是人不为己，天诛地灭。而且他也会犯错误。斑马（Pinto） 就是一个巨大的错误--那是一场灾难。他花掉了公司大量的补贴--在一个由创始人家族成员所领导的公司里，这犯了大忌。这不仅仅是指艾科卡频繁的使用福特的飞机所产生的费用--这是他最大的一笔开支--而是他这样做所暗含的意味，这是在无形中挑战福特家族的权威。但是，艾科卡坚持这么做。他还喜欢在开会的时候炫耀自己，言谈中总是使用很多工程师的专业术语，他觉得亨利二世肯定听不懂。这不仅仅是炫耀或者威胁，而是一种策略，他要证明，他才更具有领导这个公司的能力。
第5章 对抗福特家族(6)
艾科卡也成为美国最著名的实业家--比他在通用汽车和克莱斯勒公司的对手都更有名。野马的成功让他更加提升了一个层次，在戴克斯特拉、米勒和克努森都分别当上总裁的时候，他已经无法克制自己了，他后来的所作所为无疑是把福特当成了艾科卡汽车公司。
艾科卡认为自己的身份与董事长可以相提并论--而在管理能力方面，自己还要胜董事长一筹。他不仅一直在挑战汽车行业中的等级障碍，他还在挑战整个美国社会贵族政治中的等级障碍，从某种程度上来说，艾科卡甚至还有点喜欢那些长期性的争斗。通过反抗，在公司内部得到大家同情的支持，这让他在同魔鬼老大之间的战争中，实际上已经取得了某种意义上的胜利。
亨利二世在公开场合很少谈论艾科卡。但是，在20世纪80年代初他退休之后，曾经在戴维·刘易斯（David Lewis）的一次采访--不过那次采访的内容一直被封存，在他去世10年后才公之于众--中谈到过他的这位劲敌。
"在石油禁运和政府管制变得异常艰难之前，艾科卡一直是一名很好的管理人员。但是他……换种说法……艾科卡在产品方面很有天赋，他还是一名优秀的销售人员，无论销售什么产品对他来说都一样。他非常具有想象力，非常聪明，反应非常敏捷。但是，到了1974、1975年，他突然间一下子迷失了方向，彻底地迷失了，他对产品感到极度恐惧。我从未参加过产品开发，我认为那不是我的工作范畴。我只是批准产品，但我不参加开发。我可以不同意，也可以同意，还可以提出建议，但是我不进行具体的开发。但当时，我们的开发工作非常糟糕，开发始终在变，我们在任何期间都未曾拿出过好的产品计划……他认为他做得很对。但是，在最后那几年，他完全不知道自己究竟应该做些什么，每隔两到三个月他就会提出一项新的计划，公司完全陷入了一片混乱。"
离开福特之后，艾科卡就非常渴望能建立一个与福特公司规模相当的集团，而他是这样一个集团的所有者，以此战胜自己以前的老板。被解职后几星期之内，他就开始考虑成立一个企业集团，由克莱斯勒、美国汽车以及大众等公司组成。"我骨子里的实业家激情从未减退过，"艾科卡写道。
当年秋天进入克莱斯勒之后，艾科卡已经可以着手实现他梦想的这样一个企业集团了，但是，克莱斯勒的财务状况实在太糟糕，美国汽车和大众对它根本不感兴趣。
后来，在1981年，艾科卡又提出一项计划，将克莱斯勒与福特公司合并。很多人认为，这不过是一次权力之争。艾科卡说，为了避免与亨利二世发生冲突，他会在12个月之后回避。但是福特公司没有人相信他真的会回避。他们说，艾科卡相信，他在福特公司仍然还有很大的声望，他可以通过口头表决被推任为CEO。最后，福特董事会只是就这一提议听取了一下大家的意见，此事就不了了之了。
被解雇之后，艾科卡得到了公众的同情，并由此很容易地在与亨利二世之间的公共关系之战中获得了胜利。在公众的眼中，他是一名充满活力的职业经理人，完全是通过自己的努力在打拼。而亨利二世却已经堕落为一个嗜酒如命、脾气暴躁、昏庸无能的家族继承人，用艾科卡的话说，他"从不需要努力去争取任何东西。"这是一种极大的讽刺，从很多方面来说，亨利二世都是比艾克卡更伟大的创新者，他才是真正的主角，或者也可以说，他很有经营天分。在二战之后，是他将新的思考方式不仅带入到美国汽车业，而且带入到美国各个业务领域，也是他，创造了战后公司管理技巧的原型，这一技巧注重财务控制及财务制度。
如果艾科卡当时留在福特公司，那将可能意味着福特家族对这个公司的统治行将结束。而艾科卡被解雇了，公司可以安全地交给忠顺的考德威尔，亨利二世也就能放心地退休了。最终，权力没有旁落，仍掌握在福特家族手中，当时的福特后代包括亨利二世的儿子埃兹尔（Edsel）和他的侄子小威廉·克莱·福特（William Clay Ford. Jr.）。
成功地从艾科卡的发难中挺过来之后，福特家族从此将能够一劳永逸。唐纳德·彼得森（Donald Petersen）在亨利二世去世前的两年--即1985年--接替了考德威尔的职位，他努力地想将福特家族的两个年轻的表兄弟置于自己的掌控之下。他们都努力进入了董事会，但是彼得森不给他们分配任何委员会工作，而且，在所有的董事会成员中，彼得森唯独不允许他们两个使用公司的飞机。1987年，彼得森派比尔·福特到福特瑞士公司出差，这是福特最偏远的一个分公司之一，在公司中属于极少有人问津的业务领域。当时比尔才20多岁，有人来向他报告的时候，他抖得厉害。这个年轻人似乎缺乏管理公司的勇气，几年后，他就从实际的管理事务中退了出来，在财务委员会挂了一个职位。
9年间，比尔·福特在公司里很多经营性或事务性岗位上工作过，这些不同的岗位让他头晕目眩，他很担心长此以往自己将难以把握公司的大局。有些行业观察家认为，比尔打算放弃了。福特家族的所有人都在逐渐退出公司的日常管理事务，让职业经理人去负责。但是，在比尔从公司"退休"，而将更多的时间用在经营他父亲的美国国家橄榄球球队--底特律雄狮队（Detroit Lions）时，他实际上开始加强对福特公司的控制权，而不是减少。在财务委员会，他开始学习更多他需要知道的东西，而不是像他的表兄埃兹尔那样，去澳大利亚内地的偏远地区拜访经销商。
第5章 对抗福特家族(7)
亨利二世最后还有一个人要除掉，这就是彼得森，因为彼得森正在切断他的信息来源。他最后也被解雇了，因为董事会成员们很担心他会精神失常。有一次在董事会上，因为什么事没弄明白，彼得森摔掉了自己的劳力士表，那块表在整个桌子上划过，然后他气冲冲地走出会议室。董事会成员很担心，他可能无法胜任管理福特公司这一职务了。彼得森必须离开，亨利二世早就预见到了这一点。
艾科卡相信，汽车业势必进行整合，少数的几个大集团将控制几乎所有的汽车品牌。他非常坚信这一点，以至于这种观点一时间在汽车业成为一条公理。他对大规模的合并非常感兴趣，他曾经跟斯珀里奇一起进行过数小时的研究，制定出一个全球汽车公司的计划，将美国、欧洲和日本的大汽车公司联合起来。但是克莱斯勒无法实现这一宏伟目标，艾科卡加盟克莱斯勒的时候，这个公司正在缩减开支。如果他留在福特公司，那么他或许会拥有一个实现那个梦想的平台。
艾科卡离开福特、进入克莱斯勒的一个直接后果就是他带走了自己的一队人马。进入克莱斯勒后不久，艾科卡就向他在福特公司的14名高管送去了胸前印有"对福特感到厌倦了吗？"字样的T恤衫。他不仅从福特带走了负责产品的人--例如他在福特时的总工程师汉斯·马赛厄斯等人，而且还聘来了前福特公司的销售人员如劳克斯（Gar Laux）、采购主管如保罗·伯格莫泽（Paul Bergmoser）、运营人员如格里·格林沃尔德（Gerry Greenwald）以及财务专家如史蒂夫·米勒（Steve Miller）等。艾科卡从福特带走了太多人，亨利二世遭到了重创。剩下来掌权的，大都是当年小心地避免受到上了年纪的董事长的打击的人，他们很多是像考德威尔和波林一样由伦迪一手安排的温顺而得宠的人。
如果不是被剥夺了领导职务，福特公司的很多其他经理们可能就会拒绝那些日本进口公司向他们抛出的绣球，那些公司中到处都充满了来自福特公司的优秀的销售和营销管理人员，很多原来福特公司的高管都跳槽去了日本公司在加利福尼亚的进口办事处。如果当年克莱斯勒没有艾科卡的加盟而彻底垮掉，那么福特公司也将从中获得比通用汽车公司更大的益处。
福特公司因为李·艾科卡和他的助手们的离开受到了很大的负面影响，不过这种局面后来开始有所好转，在20世纪80年代中期，美国经济开始复苏。福特和通用汽车都开始恢复元气，其中，福特公司在唐纳德·彼得森的带领下还出现了一个极盛发展时期，1985年款金牛座（Taurus）和黑貂（Sable）取得了非常好的销售业绩，另外还有一款具有流线型外观的新车型也非常成功，这款车型是由当时鲍勃·卢茨领导的欧洲公司所开发、并留给福特北美公司的。
卢茨当年也可能会留在福特，有一天也可能成为福特公司的首席执行官，但是，他的老板波林降了他的职，在欧洲的时候，他们之间曾经发生过冲突。最后，卢茨在1986年也加入了艾科卡所在的克莱斯勒--这比第一拨福特高管跳槽到克莱斯勒晚了很久。在这里，他与艾科卡之间也有矛盾，如果两人都留在福特，这种矛盾可能依旧会存在。但是，如果卢茨在福特的职位高一些的话，那么受塞拉车型启发而开发出来的第二代金牛座/黑貂将不会遭遇如此彻底的惨败，在20世纪90年代，更加成功的金牛座/黑貂也将大大增强福特公司的实力。
如果没有发生这一切，那么遭遇失败的应该是丰田佳美，金牛座在20世纪90年代的这个竞争对手后来成为美国最畅销的乘用轿车。佳美是丰田公司推出的一款举世震惊的车型，但是，它能取得如此好的名次，实际上是因为受到了福特所犯错误的帮助，如果仅凭自己的实力，丰田公司永远都不可能达到全速。1946年的福特公司正处于全面转型，当时福特的情况与二战结束时的丰田公司类似。但是，在异常成功的招聘狂潮和年轻的首席执行官所倡导的充满干劲的昂扬斗志之下，一个新的福特公司诞生了，不仅如此，这个新的福特后来还对全世界成百家大公司产生了深刻的影响。但是，亨利二世不允许福特公司继续走1946年他和精明小子所开创的那条老路，而且，后来的产品奇才艾科卡-斯珀里奇那一代高管所倡导的一切也需要改进。亨利二世创造了完美的公司结构--强大的成本控制体系与高效的汽车开发部门相结合。这两个领域之间会发生冲突，但是这是一个很好的制约与平衡体系。遗憾的是，福特汽车公司并没有得到完全发挥其能力所需要的自由和支持。
福特公司拥有足够的规模、人才、财务原则、地理跨度和股东支持--以家族所有权的形式--它的发展原本可以比它在20世纪末时的状况更好。在20世纪80、90年代，福特原本可以像另一个家族公司那样取得很好的成绩，这个公司就是丰田公司。
2004年，全球汽车业的排名发生了一次具有里程碑意义的变化：1921年，通用汽车公司在美国的销售额超过福特公司，从那之后通用一直在节节胜利；但是，这一年，福特汽车公司再一次被赶超。丰田公司超过福特，在产量上成为世界第二大汽车公司。如果亨利·福特二世当年在福特公司能让李·艾科卡--这个同自己不相上下的人--充分发挥自己的能力和领导才能，那么这种局面将可能永远不会出现。