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又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一
直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速
地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。
没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变
的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发
展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模
与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能
力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意
味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的
产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种
车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵
循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电
视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广
告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌
人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变
成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整
20 年。
由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。
固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一
定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大
小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂
得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的
优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己
独特的市场地位全部放弃。
这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂
商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立
获利的小型车，实行Saturn 降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。
所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，
从而把握正确的方向，在竞争中取胜。
3.福斯汽车公司失败的教训
1982 年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit 在美国市场上的销售量减
少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：
第一，单一的Rabbit 车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事
实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在
1977 年、1980 年、1982 年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显
得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且
在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却
没想到即使降价，Rabbit 仍打不过更廉价的马自达和丰出。
在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生
产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10 多年前的
风光岁月了。
对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，
但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。
4.两个企业衰落的警告
美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在
一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在
5 年内业绩成长10 倍，达到20 亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。
其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。
有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，
一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它
并没有提高游乐器的品质，忽略了电子玩具的装置。而且以高于竞争者50
美元的150 美元的价格打进电脑市场。种种缺陷，导致美宁不得不退出电子
业，又回到玩具业。
在管理方面，阿塔利的情况更显得严重：没有建立良好的管理组织、缺
乏控制。12 个独立的事业部，竟分布在49 个办公室；5 个业务部门彼此作业
重复，缺乏薪资结构；过多的产品；冗员充斥。
这些事实告诉人们，任何一个企业在其迅速发展中，都不能忽视管理准
则。否则，难逃失败的命运。
5.5 种非道德的侦测行为
《财星》认为以下几种侦测方法，不是光明正大的行为：