第112章
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其债-权就是有限
责任，公司倒闭以后债权人不能向上追索，向股东追索，只能向下追-索，这样就
保护了上帝的罪人。瓦加佳家族把世界各国的钱中饱私囊，但按照国-际通行的法
律，这些钱是不可追索的。2002以后，瓦加佳家族把亚洲纸浆造-纸公司更名为金
光纸业，企图再来一把，对于这样的公司，你拿美国风险管理等财务-报表分析软
件去分析根本无效，这些软件在美国是有效的，因为美国公司的财务-数据是真实
的，经过软件计算出的数据是可以类比的。但如果你把它用在亚洲的-某些企业，
如金光纸业，计算出的结果很漂亮，但它是虚假的，是骗你的。
在亚洲搞银行风险管理，有一点非常重要，你一定要知道这家公司在-想什么。
从2001年以来，我通过研究案例积累了一些经验，能够知道这些-公司在想什么，
今天我想把这些经验贡献给大家，提高各位的风险管理能力。为什么-大家说我讲
得这么准，讲谁谁倒闭，他们都骂我是乌鸦嘴。我说，德隆倒闭跟我-无关，我也
骂过美国政府，美国政府为什么没倒闭？我骂哪家公司，银行就不给-他贷款，就
能防范银行风险，这个方法挺聪明的。
你们从财务报表上看到的短期资产，在金光纸业这样的企业中是根本-不存在的
。如果你把短期资产、巨大的现金流作为银行风险管理的核心指标，-你就太愚蠢
了。
我在2001年批评德隆系后，深圳交易所请我去讲演，我就把德隆-系的事情讲出
来，我说必须严加管教。当时深圳交易所有六个老总跳起来和我吵架-，说我们要
支持民营企业的发展，这是既定国策等等。德隆事件出来以后，20-04年4月，我到
深圳，当时跳起来和我吵架的一位老总，到机场非常恭敬地接我，在-到贵宾室的
路上，他拉着我的小手说，郎教授，惭愧，惭愧，当初很不好意思，-跳起来和你
吵架，如果当时听你一句话，今天我们就不会损失38个亿了。国债-回购无法补仓
，深圳交易所结算中心赔了38个亿。
作者：太行浪子回复日期：2005-8-1912:55:48&-nbsp;
（2）
下面进入今天的正题，分析案例，首先分析长虹。
我们现在来研究长虹这个案例。我想通过长虹这个案例告诉各位，现-在我们的
某些企业家，是如何通过复杂的资本运作来达到坑害国家、坑害中小-股民、坑害
银行的目的。大家通过学习，至少可以少吃点亏，或者明白是怎么吃-亏的。
下面是长虹集团的组织架构图。
长虹是“一五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万-元迅猛扩张到1
33亿元，是“中国彩电大王”，他的股价曾达到66元，是上海A-股市场的“龙头”
，长虹老总是倪润峰，这说明国企一样可以做得很好。
但是长虹在2004年度却预计亏损37个亿。
这时很多学者出来讲话了，因为冰棍理论嘛，是传统经济体制不好，-机制不健
全等。
我找了其他三家生产电视机的企业，康佳、夏华、海信，看看他们的-利润情况
。
在1997年倪润峰一心为公的时候，长虹的经营净利润很好。今年-5月20日，我请
深圳赛格老总孙玉林到上海参加我的财经节目，孙玉林到赛格后，赛-格起死回升
，欠的几百亿都还清了。他当时讲了一句话给我印象很深刻，他说，-国企老总只
要有良心，没有做不好的。
下面是资产利润率和每股收益率的比较。
长虹失去领导地位，全面下滑，为什么？是因为国内家电行业效益整-体下滑
吗？
不是。
是长虹的产品质量不好吗？
长虹产品质量多次获国家质量监督检验总局表彰；长虹多次获得“中-国名牌”
产品称号；长虹环保电池—“全国环保电池产品质量公证十佳品牌”-称号；长虹
掌握多项核心技术，生产规模大，单位成本低；2004年，长虹空-调勇夺中国空调
市场产品质量用户满意第一品牌；2004年，长虹成为“消费者首-选知名放心品牌
”。
不是。
是长虹的售后服务不好吗？
1999年，长虹率先将彩电保修期延至5年，并推出空调“四免服-务”；2001年，
长虹为全国十大家电售后服务消费者满意品牌前三甲之列；长虹保持-“全国先进
服务单位”称号逾10年。
不是。
是长虹的产品价格高吗？
长虹多次领导行业价格调整，致力为消费者提供了最优惠合理的价格-；消费者
普遍反映长虹产品性能价格比高于其他产品；2003年，消费者调-查表明“买长虹
彩电值１。
不是。
是长虹的品牌不行吗？
2004年中国市场中外家电品牌影响力50强排行榜，长虹排名第-二；2004年，长
虹品牌价值以高达330.73亿元；长虹连续多年保持国家“驰名-商标”。
也不是。
那究竟是什么呢？我研究发现是长虹管理层的决策失误和高层管理者-的私心作
祟。
我可以坦率地告诉各位，中国商业银行坏账的一个重要原因，是贷款-企业高层
> 管理者的私心作祟。你搞银行风险管理，就一定要知道贷款企业高层-管理者在想
什么。企业高层管理者的私心做祟为什么在美国、欧洲可以得到控制-呢？因为美
国有着你根本不可以想象的严刑峻法，而我们没有，就是有也是有法-不依，执法
不严。
长虹决策失误一——多元化战略之败
全国彩电行业的平均ROA（总资产回报率）是2.46%，空调行-业的平均ROA是3.3
0%，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%，根本没有协-同效应。长虹多年的多
元化经营对业务收入没有什么贡献。
长虹还是以电视、空调为主，多元化经营没有取得成功。
根据我的研究，国企多元化经营的成功率只有5％，截至到2004-年底，国企多元
化经营浪费的钱远远超过银行的坏账！如果国务院领导当年听我一句-话，不准国
企经营非主营业务，搞多元化经营，今天我们银行就没有这么严重的-坏账问题了
。
长虹总费用占总收入比例不断上升。
我研究发现，当国企扩张的时候，都有成本失控、资产素质下降、银-行风险增
加的情况。用一个指标表示，就是企业总费用/总收入不断上升。你-们做银行风险
管理的人，一定要密切监视企业总费用/总收入这个指标的变化情况-，如果你发现
一家企业这个指标不断上升，说明这家企业经营状况不佳，倒闭的几-率上升。在
我研究的案例中，只有中兴通信、诺基亚两家企业这项指标维持稳定-。
长虹决策失误二——资源管理之误
倪润峰曾经说：“三到五年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶-多还有三
到五家。”这句话是正确的。大家知道彩管是彩电的核心，占彩电成-本的70％。
1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断-供货协议，将国
产76％的21英寸、63％的25英寸和几乎所有29英寸及29-英寸以上大屏幕的彩管共
计300万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业-倒闭。倪润峰明
明知道彩电行业是寡头垄断而不是独家垄断，他为什么要独家垄断？-他能够做到
吗？在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法-，第一，通
过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量-走私彩管合
法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长-虹的彩管。
结果是长虹囤积彩管，存货急剧上升，反受其害。
长虹决策失误三——营销机制之错
作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性。如诺基亚，他不可-能把所有
型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一-般给一个代
理商只代理一个型号手机。长虹不是这样的，他把30％的代理权给-了郑百文。郑
百文是怎么办的呢？由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出-货。因为过
分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚长虹管理层决-策失误使长虹走
下辉煌的神台。而倪润峰的私心作祟，却让长虹深陷泥潭，难以翻身-。
作者：太行浪子回复日期：2005-8-1913:02:08&-nbsp;
（3）
倪润峰想干什么？他想MBO，管理层收购。他的念头从何而来？是-从TCL的李东
生那里。1997年李东生与惠州市人民政府签订放权经营协议，M-BO成功后李东生的
身价将达到12亿元。我在讲座的时候常常问大家，你们哪一个人能-比通用的韦尔
奇伟大？没有一个人敢举手。