第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”（1）
如何不被表面现象迷惑，找到真正的解决方法呢？必须迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”。
3、1 PSA的原则1：
要有所有问题都能解决的强烈信心PSA的前提是“所有的问题都能解决”。英语中有一句话叫做“Self Full-filling Prophecy”，翻译成日语，乐观一点讲就是“正如我所说的”，悲观一点说就是“自掘坟墓”式的自我暗示。日本人遇到问题时总是很快就会说“没办法”。可是，说了“没办法”，就意味着承认问题无法解决。想到“没办法”那一刻，思维就停止了，能解决的问题也变得无法解决了。要想掌握PSA，就绝对不要说出“没办法”这样的话来。
所有问题都有解决的办法。有了这种信念，就会相信事情会变得比现在更好，然后思考、行动。这是问题解决者最应该具备的重要态度。问题的解决存在着一个很不可思议之处，那就是，它与那个人所具备的意愿和眼光的高低几乎是成杖的。优秀的问题解决者，就像撑杆跳高选手去挑战从58米到6米这样大跨度的高度那样，自己设定很高的目标，然后一跃而过。
相反，在解决问题上最不可取的就是那种失败者。失败者的口头禅是“没办法”、“不行”。这样的话说上三回，干劲儿就会立刻消失，说上四回，做事的人看起来就像笨蛋，就会牵制他们前进的脚步。
当今日本全国上下都像是“失败者”，节奏非常缓慢，无论是个人还是公司、地方自治团体，大家的眼光都在下降。“日本是不行的”，“没有办法”，“这样下去就会被中国吞噬”，这么说的话，事情也许会变成那样。因为有了这种灰暗的自我暗示，人就会连挑战都无法进行下去。
但是，不挑战的话问题是绝对解决不了的。“NIKE”的菲尔·南德会长说过这样一句名言：“不进行挑战，就连是否能成功都不知道。”打高尔夫球时，要想让球进洞，不去想把球打到比洞更远的地方是绝对不行的。可是，在当今日本的面前，洞口就在1米处，却使用了三个短打球。
陷入经营危机的“大荣”公司也是如此，在寻求政府帮助前，该公司其实可以自己解决一些困难的。为了消除2兆4000亿日元的负债，应该是“Lawson”这么做，“福冈大荣Hawks”和“福冈Dome”以及“希霍克休闲宾馆”3个结合起来自主地拿出答案，可是大荣却毫无行动。结果，大荣公司把能卖的东西全卖光了，债务减少到了1兆日元左右，说是能恢复到年间赢利540亿日元的健全体制，可实际上却没有任何效果。用540亿日元的年赢利偿还1兆日元的债务需要20年以上的时间，花费这么漫长的时间，市场还会等你吗？
日本万事都是这个样子。无论是销售业还是建筑业、银行业，最后都是身无外物，只有等死一条路。《新闻周刊》上刊载过“起死回生的公司”这样的新闻，确实是这样。没有解决问题的意愿，“没有办法”，“没有应该采取的措施”，这么想着，什么也不做，所以事态变得更加恶劣，人也越来越不想干任何事，就这样一点点倒下去。这就是日本的现状。
3、2 PSA的原则2：
经常考虑“what、if……”
用PSA试着考虑一下：“如果有答案的话，那么答案在哪个范围呢？是什么样的感觉呢？”也就是说，要设定“what、if……”这样的问题，就是“如果情况是这样的话，怎么考虑（或者行动、反应）好呢？”换言之，形成思考“what、if……”的习惯是PSA的基础。
第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”（2）
3、3 PSA的原则3：
不要把原因和现象弄混
以我的经验来看，通常五成以上的肥胖原因只有一个，可能你会觉得原因很多，可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人，就会说“问题太多，没办法解决”。而且，针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。
在日本，QC（质量管理）、TQC（综合质量管理）、ZD（零缺陷）运动、或者VA（价值分析）/VE（价值工程学）盛行的时候，缺陷产品出现的原因会追溯到上游，找到源头、消除缺陷产品，就会干净利落地解决问题。
例如，某个工厂面临这样一个问题：无论检查多么严格，都会有5%的缺陷产品出现。彻底调查原因就会发现，是生产线上方有一个排气口，从那里有灰尘落下，因此把排气口移到别的地方就简单地解决了问题。
像这样，原因一般都集中在一点上，而现象却辐射在各个方面，不使用PSA，就会弄错现象和原因，最终拿出的解决对策却针对错误的目标。
这也就是把现象当成原因，针对现象实施对症疗法，但是如果不修正原因，问题又会以别的形式出现，对此又实施对症疗法。这样下去就会陷入无止境重复弄错对象的对症疗法的窘境里，只是增加成本罢了。
例如，销售人员缺乏干劲、产品卖不出去这个问题，这时候针对这种典型现象的对症疗法就是总经理到各分店、营业所去鼓励销售人员。大家团团围坐，一起喝酒，说出憋在心里的话后，销售员都情绪高涨了，总经理就会高兴地想：有干劲了啊。然而总经理拜访完所有的分店、营业所后，营业额还是不断下降。期间开始有人提出，销售人员缺乏干劲的原因在于实行的是固定工资，无论你再怎么工作，也没有奖金。“明白了，那营业额多的销售人员奖金加倍！”于是乎，总经理就制定出激励制度。即使这样，营业额还是不断下降。然后，又有人说：“实际上，激励制度下，由于胜者和败者的差别过大，败者就完全丧失掉干劲。”“这可不好，下次大家奖金都加倍”，又回到了固定工资的模式。可是，营业额还是持续下降。此时，又再提出激励制度。可是，无论怎么改变，结果都没有差别，那些有能力的销售人员都辞职了。但是，和销售人员同行时你会发现，他们车的后备箱里都有高尔夫球包，增加的工资都转化成了打高尔夫球的费用、练习场地的费用或是俱乐部的费用。
针对现象多次实行对症疗法的公司全都如此。针对被说成是那个时期经常出现的最大问题的现象制定对策，只会增加成本，其结果毫无成效。
可是，即使在这种情况下，营业额下降的原因也只有一个，最多两个。用PSA探寻原因的话，就会发现几乎都是同一问题出现在完全不同的地方。刚才提到的公司，制造部门拼命工作，两年间已经更新了4次产品，但是销售人员对新产品的认识却严重不足。不只这样，如果再没有发现潜在客户的能力的话，就没有说服客户的技巧。总之原因就是，没有做好销售人员的基本培训。
3、4 实践step 1：
问够100个问题，问题的原因就会显现出来PSA的第一步就是要“问够100个问题”。A和B加起来成为整体，而且没有其他遗漏或重复，这种理论结构叫做“自相不矛盾”。若说人类是由男人和女人组成的话，加起来变成100，问题就不矛盾。可是，要是说人类是由男人和年轻人组成的话，由于年轻人中男女混合存在，就变得自相矛盾。要说哺乳类由人和人以外的哺乳类组成的话，这也是不矛盾的。
第3节 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”（3）
但是，这100个问题必须按照非常严密的理论构成。为什么呢？那是因为原因可能就在你提出问题的相反一面。
因此，在最初为找到问题而做的提问中，理论上要求绝对保证这些问题以外再也没有任何问题。
例如，如果结论是“缺乏干劲儿的都是男员工”的话，那么找到男员工缺乏干劲儿的原因就可以了。是东部地区还是西部地区，是学文科的还是学工科的？设定这种问题也可以。但是，营业成绩不好的是女员工还是年轻员工？如果设定这种问题的话，因为有遗漏和重复，即使说出答案，原因也不是这个，很可能弄错对策。
3、5 实践step 2：
看到问题本质的话，就建立假设初期不计其数地反复进行提问，“整体是100，那么是A还是B呢”，按照这个流程，不是这个，也不是那个，一个个排除，产生问题的原因的范围就会变窄。然后，“应该就是这个吧”，当发现这样的问题时，假设就成立。这是PSA的第二步。
3、6 实践step 3：
收集能够证明假设的数据，并证实它第冉是，收集能够证明假设的证据，也就是数据、事实，然后根据证据证明肯定是那样。如果被证明了，就能知道使用这个解决方法能解决总计100%问题中的百分之几。在这个证明过程中，使用了“如果A=B，B=C，那么A=C”的理论，最开始就能轻易证明A=C的情况是很少有的。这就是逻辑思考，是问题解决法中最重要的流程。
●汽车销售中的经典案例
接下来用具体的汽车销售来说明一下。在汽车的销售上，无论哪家公司，卖得好的人一个月卖8~9台，卖得不好的人卖0台，平均卖4台左右。那么，卖得好的人和卖得不好的人为什么会产生这种优劣之分呢？汽车销售公司有必要首先调查这个问题。为什么呢？因为仅仅是从平均4台变到平均45台，市场占有率就会上升11%，上升11%，在汽车行业里就是革命。因此，要是能把卖出8台车的人的秘诀推广给所有销售人员的话，即使达不到8台，也有可能达到6台，这样就出色地解决了问题。
然而，一般公司不采取这样的方式。经常出现的情况是，解雇销售业绩差的人，给业绩好的人发奖金，但是那只不过是针对现象作的对症疗法而已。即使解雇了卖得不好的人，可能还会有大量卖得不好的人出现。采用新人的话，可能会下降到平均35台，即使给卖8台的人发奖金，最多也只不过能卖出12台。问题不在这，首先，为什么数量会分布在0~8之间呢？这才是最大的问题。为了调查它的原因，需要按年龄、按地域、按经验多少等所有一切的相关函数来进行分析。
●和总经理、所长的预期不符时的“答案”
所谓的原因，还有它的原因，甚至还有它的原因的原因，也就是说，在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如，差别很大是因为经验的多少，卖出8台的人是进入公司10年的老员工，而卖出0台的很多都是新人，这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话，可以扩大教育制度，使新人也能尽快卖出车，这种培训就是解决对策。
然而实际上可能不是因为经验多少，可能表面上看起来是和经验多少有关，实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域，而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小，而且往返需要4个小时，所以新人只是去一趟就会累得不行，向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了，结果就会导致车卖不出去。这样的话，原因就不是经验多少，而有可能是地域分配的不公平。