第2节 要是能掌握PSA，你就能成为拯救企业（2）
第二，在提高生产力的过程中，工厂导入了自动化装置，大部分工作都由机器做了。不是分析此前这种生产线上工人的特点，并一点点制定生产改善计划，而是导入完全不会出错的半导体制造装置或印刷底板的表面实装装置等，问题全都由机器解决了，随之，传统的生产力改善方法也从日本企业的工厂中消失了。
第三，领导们不像自己年轻时那样以同等精力从事工作了。质量管理或生产力改善渐渐变成不再是领导关心的问题，他们把责任都分配给下属。当然，现在也有实行QC/TQC、ZD运动、VA/VE的公司，但是已经非常仪式化，不是领导冲在前面的感觉了。从经营的角度来说，管理水平下降了两三个台阶，其结果就是PSA的思考方式从公司的价值观中消失了。
第四，20世纪七八十年代的PSA只是进入了一线制造部门，而没有进入当时的营业、会计、设计、采购等白领的二线部门。可是，前面提过的supply chain management、CRM、SFA、CTI实际上就是二线部门的PSA。经常会听到有人说“这是从美国引进的高深系统吧”，可是那只不过是把在制造部门使用的思考方式应用到了二线部门而已，不是什么难解的东西。只不过是日本的二线部门没有PSA的经验罢了。
2、2 方向弄错的话，即使工作进展很快也没有任何意义
但是，日本在此期间由以制造业为中心的国家变成了70%以上人口从事服务业的国家。即使在制造性的公司内，70%以上的员工也都变成了白领阶层。他们觉得在工厂使用的问题解决方法不能应用到自己的工作中，也不会使用。然而，尽管他们过去有使用这种方法的能力，但是在过去15年中，他们一点也没有在公司内尝试，使之变成像盲肠一样可有可无。
可是，在制造现场使用的东西不是不能在二线部门使用。日本人绝对有使用PSA的能力，我坚信这一点。我在我的第一部作品《企业参谋》（president公司）中对PSA进行了介绍，并且通过3个月的训练，使麦肯锡公司东京事务所的新员工彻底掌握了它。之后，成长为经营顾问并在各个领域活跃的他们，大部分人都会异口同声地说：“我现在能得到广泛承认，就是托那次教育的福。”PSA就是这种有效的、在任何领域的企业中都能使用的“万能药”。
然而，日本公司的人事制度或教育制度却与PSA完全相反，这是不能进行大胆改革的最大原因。
新员工首先要接受营业、会计、设计、采购等业务的培训。如果能顺利记住，就会被认为有能力，等他成为老员工后就会向下一个新员工教授同样的东西。就是说，这是一种原样继承旧有的工作方法，这是很不幸的一件事。即使记住了业务，被记住的大部分业务也都是能被电脑或机器人代替的。而且，如果这些人被指出工作方法有问题的话，他们就会感到像自身被指责一样拒绝应对。例如，记住会计业务的人，当被人说“会计，只要会使用电子会计软籍Quicken’，连外行也能操作，是否有错误，也能通过AI（人工智能）检查”时，他就会觉得“这人真浑蛋！”
对于能记住业务的人来说，转换方向是很恐怖的一件事。因为那可能暴露自己的落后之处。因此，被人说“你要改善一下”时，他们就会说“我会加快速度的”，或是“我会加倍努力的”，然后仍然按照原来的方式，仅是依靠速度来决定胜负。上层经营者对员工也仅是在速度方面给出要求，他们会大张旗鼓地说：“大家要是这样下去的话，我们公司就会不行的。要更加努力啊。”当被问到哪儿需要努力这样的具体请示时，他们只会说“一切都要加速进行”。但是现在日本公司后退的原因，是最初就弄错了前进方向。例如，要是能在劳务费只有日本二十分之一的中国生产同样的东西的话，那么在日本国内成本便宜的地方生产就没有任何意义了。也就是说，掌舵的舵手要是有问题的话，全速前进只会朝着错误的方向渐行渐远，会更早碰壁。
总之，日本的企业人士没有考虑“问题的根本在哪里”的习惯。所以，在日本公司的组织结构中，感觉不到有问题，感觉到时也不说。潜意识中会觉得“这样下去是不行的”，可是又害怕一旦说出来就变成了事实，所以就不说了。没有能喊出“我们改变前进方向吧”这样的人。
比较容易理解的例子有“SOGO”、“麦凯乐”，或是陷入危机的“大荣”。销售业在这10年间取得显著变化，客流量（营业额）不由位置（选址）决定，然而这3家公司却认为位置决定一切。逛街吃饭的人不断增加，而且花费10年时间通过了大规模店铺法，他们相信，只要能在车站前的一等地带开店的话，就肯定会迎来商业的繁荣。
然而实际上客流量已经和位置无关了。即使是在站前，门可罗雀的百货店或超市也很多，而像“Don Quijote”等那样，即使是在偏远不方便的地方，顾客也会蜂拥而至。位于东京车站正中心的“大丸”没有成为当地最受欢迎的商店，从这一点来看，就不需要再多说了吧。现在销售业的KFS(key factor for success=成功的关键)急剧地改变了。
那么，新的KFS是什么呢？那是用最便宜的价格买到世界上最好的东西的筹措能力。在这个领域内有压倒性优势的是法国的“家乐福”和美国的“沃尔玛”，他们强大的秘密就在于网络上的B to B（trade exchange）交换贸易。例如，“家乐福”经营的交换贸易网上有十万家以上的供货商，从中筹措最好最便宜的货物的能力就是“家乐福”强大的源泉。
与此相反，日本超市的改善方法最多就是加快速度，或者自己的价格也下降两成，或每两年进行一次店面改装，只是进行这些看不出变化的营业努力，或只是一点点削减成本，核对决算结果。可是这些就像是海市蜃楼，自己公司内部的构造成本不断增加，很快就恢复原状。为了取得出色的改善成果，就必须掌握“家乐福”或“沃尔玛”那样的筹措能力，而且必须是依靠电子交易、在世界上最合适的地方找到最好最便宜商品的能力。
但是，日本的超市即使导入了电子交易系统，因为不改变业务做法，最终导致系统投资部分成为了增加的成本，因此，既没有得到全球化的筹措能力，也没能改善体制。
现今日本企业面临诸多严重问题。为了从这种胶着纠结的状态中脱离出来，就要转换方向，运用更好的战略代替方案，然后果断实行下去。正因为这样，能够找出通往那条道路的PSA就再次变得重要起来。