第4节 不要把原因和现象弄混
以我的经验来看，通常五成以上的肥胖原因只有一个，可能你会觉得原因很多，可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人，就会说“问题太多，没办法解决”。而且，针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。
在日本，QC（质量管理）、TQC（综合质量管理）、ZD（零缺陷）运动、或者VA（价值分析）/VE（价值工程学）盛行的时候，缺陷产品出现的原因会追溯到上游，找到源头、消除缺陷产品，就会干净利落地解决问题。
例如，某个工厂面临这样一个问题：无论检查多么严格，都会有5%的缺陷产品出现。彻底调查原因就会发现，是生产线上方有一个排气口，从那里有灰尘落下，因此把排气口移到别的地方就简单地解决了问题。
像这样，原因一般都集中在一点上，而现象却辐射在各个方面，不使用PSA，就会弄错现象和原因，最终拿出的解决对策却针对错误的目标。
这也就是把现象当成原因，针对现象实施对症疗法，但是如果不修正原因，问题又会以别的形式出现，对此又实施对症疗法。这样下去就会陷入无止境重复弄错对象的对症疗法的窘境里，只是增加成本罢了。
例如，销售人员缺乏干劲、产品卖不出去这个问题，这时候针对这种典型现象的对症疗法就是总经理到各分店、营业所去鼓励销售人员。大家团团围坐，一起喝酒，说出憋在心里的话后，销售员都情绪高涨了，总经理就会高兴地想：有干劲了啊。然而总经理拜访完所有的分店、营业所后，营业额还是不断下降。期间开始有人提出，销售人员缺乏干劲的原因在于实行的是固定工资，无论你再怎么工作，也没有奖金。“明白了，那营业额多的销售人员奖金加倍！”于是乎，总经理就制定出激励制度。即使这样，营业额还是不断下降。然后，又有人说：“实际上，激励制度下，由于胜者和败者的差别过大，败者就完全丧失掉干劲。”“这可不好，下次大家奖金都加倍”，又回到了固定工资的模式。可是，营业额还是持续下降。此时，又再提出激励制度。可是，无论怎么改变，结果都没有差别，那些有能力的销售人员都辞职了。但是，和销售人员同行时你会发现，他们车的后备箱里都有高尔夫球包，增加的工资都转化成了打高尔夫球的费用、练习场地的费用或是俱乐部的费用。
针对现象多次实行对症疗法的公司全都如此。针对被说成是那个时期经常出现的最大问题的现象制定对策，只会增加成本，其结果毫无成效。
可是，即使在这种情况下，营业额下降的原因也只有一个，最多两个。用PSA探寻原因的话，就会发现几乎都是同一问题出现在完全不同的地方。刚才提到的公司，制造部门拼命工作，两年间已经更新了4次产品，但是销售人员对新产品的认识却严重不足。不只这样，如果再没有发现潜在客户的能力的话，就没有说服客户的技巧。总之原因就是，没有做好销售人员的基本培训。