第6节 和总经理、所长的预期不符时的“答案”
所谓的原因，还有它的原因，甚至还有它的原因的原因，也就是说，在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如，差别很大是因为经验的多少，卖出8台的人是进入公司10年的老员工，而卖出0台的很多都是新人，这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话，可以扩大教育制度，使新人也能尽快卖出车，这种培训就是解决对策。
然而实际上可能不是因为经验多少，可能表面上看起来是和经验多少有关，实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域，而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小，而且往返需要4个小时，所以新人只是去一趟就会累得不行，向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了，结果就会导致车卖不出去。这样的话，原因就不是经验多少，而有可能是地域分配的不公平。
第二步把“地域分配的不公平”当成假设，第冉就必须用数据或事实证明它，也就是说，要调查所有销售人员是否进行了能卖出同样台数的分配。例如，如果每个销售人员都被分配到潜在需要（登录台数）250台的区域的话，那么每个销售人员的市场大小就是一样的。市场大小一样可是结果却不同，那就是个人能力的问题了吧。但是，如果老员工掌握着离营业所近的潜在需要1000台的区域，而新人被分配到了离营业所很远的潜在需要100台的区域的话，那么地域分配就是不公平的。本来销售人员谁都必须卖出同样台数这样的结论，是因为它的前提是地域分配正确，所以不先验证这一点，提问就进行不下去。
验证的结果，要是分配很公平，大家都有平等的机会，那么就必须调查其他的原因。可是，要是分配不公平的话，改善它就可以了。例如，还是那家公司，被分配到潜在需要有250台的地域的销售员，月平均就能卖出4台；然而老员工在分配到潜在需要有1000台的区域却只卖出了8台，而实际上应该能卖出16台。只看8台这个数字会觉得他是个优秀的销售人员，可从他掌握的地域来看，这个人偷懒了，他是厚着脸皮领了奖金。
知道这点后，改善就简单了，只要抽签选择地域，重新分配就好了。削减老员工的地域让给新人，和营业所的往返距离控制在1天3个小时以内等，公平分配，机会均等。不过这只是针对问题的对策。这样下来让他们竞争的话，实际上卖过8台的老手1台也卖不出去，新人的销售能力也没有很大差别，可能会变成这种情况。最后的答案往往和这家公司的总经理、营业所所长的预期不符。
这样一步一步重复“A或者B”的严密理论路线，刨根问底，设定假设，用事实或数据证明它，然后针对导出的真正原因提出改善方法，这就是PSA。
首先应该了解这个PSA的流程，但只是了解它，在实际商战中是不能解决所面对的问题的。除了这种思考方式外，还要掌握好问题解决能力的基础技巧，具体地说就是，收集、分析数据的技巧，从得到的结果中理论化地提取出本质问题、课题的技巧，把这些内容用清晰明了的图表呈现出来的技巧，还有在上层经营者面前进行有条理有效果的演示的技巧。只有掌握这些技巧，才能在实战中推进PSA。